Was ist Projektplanung?

Zuletzt aktualisiert: 20.07.2022

Dieses von Weltz (17) formulierte Paradoxon gibt einen Einblick in die Welt der Planung. Planung ist – ebenso wie beispielsweise die Risikoanalyse – eine Schätzung und ein Blick in die Zukunft. Allerdings: ohne jeglichen Plan ist es genauso wie eine Reise ohne Ziele: irgendwo wird man schon irgendwann ankommen.

Nun sind Planungsvorgänge in der Realität durchaus möglich. Nehmen wir als Beispiel einen Kostenplan: zu Projektbeginn (und hier stehen wir im Grund immer noch in dieser Phase!) liegt meistens schon genug Information vor, dass eine erste Kostenplanung durchgeführt werden kann. Der Projektmanager kann eine erste Schätzung vornehmen, zu welchem Zeitpunkt im Projekt welches Material gekauft und bezahlt werden muss oder zu welchem Zeitpunkt Teilleistungen geliefert und verrechnet werden können.

Ähnlich verhält es sich mit einem Zeitplan. Die erste Projektorganisation steht und damit ist bekannt, wieviele Personen die nächste Zeit im Projekt verbringen werden. Ein geplanter Endtermin für das Projekt ist bekannt, es gibt (z.B. aus der Angebotskalkulation oder aus einer Vorstudie) Informationen, wieviel Zeit für welche Teilleistung vorgesehen ist und dergleichen mehr.

Somit: Planung in Projekten ist notwendig und möglich und ist ein wichtiger Erfolgsfaktor unter mehreren. In diesem Abschnitt beschäftigen wir uns daher unter anderem mit der Planung von Terminen, Kosten und Ressourcen und betrachten die dazu existierenden Hilfsmittel und deren Zusammenhänge.

Was wird im Projekthandbuch definiert?

Auch in der Phase der Projektplanung begleitet uns das Projekthandbuch. Gerade an dieser Stelle sei wieder erwähnt, dass das Projekthandbuch in welcher Form auch immer kein absolutes Paradigma ist, sondern ein Hilfsmittel, um alle notwendigen Instrumente zur Hand zu haben. 

Ob dann im Projekt beispielsweise der Zeitplan mit einem eigenen Werkzeug erstellt und gepflegt wird oder nicht ist zweitrangig: das Projekthandbuch gibt einen Hinweis darauf, dass ein Zeitplan notwendig ist. Das kann ein erster Meilensteinplan sein, der in das Projekthandbuch kopiert wird, das kann eine Meilensteintrendanalyse sein, die mittels einer Tabellenkalkulation gepflegt wird oder das kann ein komplexer Netzplan in einer Projektverwaltungssoftware sein, an dem sogar mehrere Personen arbeiten können.

Ein Tipp dazu: wenn z.B. der Zeitplan außerhalb des Projekthandbuchs existiert, dann ist es sinnvoll, an der entsprechenden Stelle im PHB einen Verweis darauf anzubringen – damit sind alle Teammitglieder über Art (z.B. welche Software zum Einsatz kommt) und Ort (wo liegt die Datei und wie heißt sie) informiert.

Was ist der Objektstrukturplan?

Ein Objektstrukturplan ist eine Gliederung der in einem Projekt zu erstellenden Objekte (Ergebnisse, Zwischenergebnisse) in ihre Teile. Er stellt die einzelnen Objektteile und deren Zusammenhänge in einer hierarchischen Gliederung graphisch oder tabellarisch dar. 

Der Objektstrukturplan ist ein Modell wesentlicher Projektergebnisse und oft Grundlage für die Projektstrukturplanung. Ziel ist die Schaffung einer gemeinsamen Sichtweise der zu erstellenden Objekte bei den Projektteammitgliedern und bei Vertretern relevanter Projektumwelten (z.B. Kunden, Lieferanten, Partnern). Inputs für den Objektstrukturplan kommen unter anderem aus dem Projektergebnisplan.

Die Listung der Objektteile kann nach Funktionen, Bauteilen etc. erfolgen. Zusätzlich zu (physischen) Ergebnissen ist eine Listung von Betrachtungsobjekten sinnvoll.

Beispiel eines Objektstrukturplans

Beispiel eines Objektstrukturplans

Was ist der Projektstrukturplan?

Erstes Hilfsmittel zur Planung ist der sogenannte Projektstrukturplan (Abk.: PSP). Aus dem PSP sind viele Informationen entnehmbar, welche die Zeit-, Kosten- und Ressourcenplanung unterstützen. Umgekehrt fließen auch Informationen aus den Planungen wieder in den PSP zurück.

Ziel des Projektstrukturplans ist die Gliederung der in einem Projekt zu erfüllenden Aufgaben in Arbeitspakete. Der Projektstrukturplan ist 

  • eine Gliederung des Projektes in plan- und kontrollierbare Arbeitspakete
  • die Grundlage für Ablauf-, Termin-, Kosten- und Ressourcenplanung
  • ein zentrales Kommunikationsinstrument im Projekt.

Im Unterschied zum Objektstrukturplan betrachtet der Projektstrukturplan keine Objektteile, sondern einzelne Arbeitspakete. Die Gliederung im Projektstrukturplan erfolgt prozessorientiert in Phasen. Der Detaillierungsgrad des Projektstrukturplans dient als Basis für die Zielvereinbarungen (Arbeitspakete) zwischen dem Projektleiter und dem Projektteam.

Dem Grunde nach ist der PSP eine grafische Darstellung der Hierarchie von Phasen und Arbeitspaketen. Die folgende beispielhafte folgende Auflistung enthält einzelne Phasen (z.B. „Projektmanagement“ oder „Modulerstellung KE1“ und darunter zugehörige Arbeitspakete, d.h. einzelne, zur Erreichung notwendige Teile. Zusätzlich sind Verantwortungen (d.h. zuständige Personen) und Plantermine eingetragen. Zwecks Eindeutigkeit hat auch jede Phase bzw. jedes Arbeitspaket eine eindeutige Nummer, den sogenannten PSP-Code:

Abschnitt „Projektstrukturplan – tabellarisch“ aus Projekthandbuch

Abschnitt „Projektstrukturplan – tabellarisch“ aus Projekthandbuch

Dies wird nun grafisch entsprechend obiger Hierarchie dargestellt:

Abschnitt „Projektstrukturplan – grafisch“ aus Projekthandbuch

Abschnitt „Projektstrukturplan – grafisch“ aus Projekthandbuch

Auch der Projektstrukturplan ist ein Instrument, welches – außer bei sehr kleinen und überschaubaren Projekten – nicht zu Beginn vollständig festliegen wird, sondern einer laufenden Entwicklung unterliegt. 

Es macht sogar Sinn, schrittweise zu planen, also beispielsweise Tätigkeiten, die früh bekannt sind, jedoch in den ersten Projektphasen nicht benötigt werden, nur grob einzutragen und die Feinplanung (Startdatum, Enddatum, Aufwand, verantwortliche Person und Detailbeschreibung) erst später durchzuführen. Ein Beispiel einer solchen Phase wäre die finale Abnahme oder der Bereich „Installation“ einer neuen Anlage, wenn dies frühestens in 6 oder 12 Monaten der Fall sein wird. 

Inputs für den Projektstrukturplan kommen sowohl aus dem Objektstrukturplan als auch aus dem Projektergebnisplan. Zusätzlich sind im PSP auch „Nicht-Leistungen“ wie z.B. das Projektmanagement als Phase enthalten.

Was sind Arbeitspakete?

Arbeitspakete sind die Detailbeschreibungen für einzelne, zu erbringende Leistungen. Aus diesem (scheinbar trivialen) Grund resultiert, dass ein Arbeitspaket

  • ein Startdatum, ein geplantes Enddatum und den geplanten Aufwand (z.B. in Stunden)
  • eine für die Erledigung verantwortliche Person und
  • eine Beschreibung der Aufgabe und der Ergebnisse

benötigt. Dies wird in einer Arbeitspaket-Spezifikation festgehalten. Es gilt die (ebenso scheinbar einfache) Regel „wer tut was bis wann“:

Abschnitt „Arbeitspaket-Spezifikation“ aus Projekthandbuch

Abschnitt „Arbeitspaket-Spezifikation“ aus Projekthandbuch

Die Trennung in Enddatum und Aufwand macht Sinn, weil ja von einer Person meistens nicht kontinuierlich und ausschließlich an einem Arbeitspaket gearbeitet wird und somit (Startdatum + Aufwand) ≠ dem Enddatum sein wird. Der geplante (und später auch der tatsächliche) Aufwand dient auch als Input für die Zeit- und Kostenplanung bzw. für das Controlling derselben.

Was ist Zeitplanung?

Die Zeitplanung eines Projekts hat mehrere Aspekte:

  • zunächst die Kontrolle über den Projektverlauf, insbesondere ob und wie sich Verschiebungen ergeben, welche das geplante Projektende beeinflussen
  • ferner liefert sie Informationen darüber, was zu gewissen Zeitpunkten zu geschehen hat, also beispielsweise, dass rechtzeitig Material besorgt werden muss
  • sowie auch Informationen dazu, wie sich einzelne Tasks (d.h. im Wesentlichen Arbeitspakete) gegenseitig beeinflussen

Es gibt mehrere Möglichkeiten der Zeitplanung, die auch – wenn sinnvoll – kombiniert werden können.

Was sind Meilensteine?

In kleinen und überschaubaren Projekten genügt es unter Umständen, mit einfachen Meilensteinen zu arbeiten. Im einfachsten Fall ist das eine Tabelle, in welche die Meilensteine mit PSP-Code, einer Bezeichnung und den Soll- und Ist-Terminen eingetragen werden:

Abschnitt „Meilensteinplan tabellarisch“ aus Projekthandbuch

Abschnitt „Meilensteinplan tabellarisch“ aus Projekthandbuch

Mit entsprechenden Tools – beispielsweise dem auf Excel basierenden Projekthandbuch der Nextlevel Solutions – können im PSP Meilensteine definiert werden, welche automatisch auch als Übersicht zur Verfügung stehen und im PSP gesondert gekennzeichnet sind:

Meilensteine aus dem PSP mittels Tool
Meilensteine aus dem PSP mittels Tool

Es sollten dabei nicht mehr als 5…10 Meilensteine definiert werden, da ansonsten die Übersichtlichkeit wieder verloren geht. In diesem Sinne sind Meilensteine wichtige Punkte in einem Projekt, zu denen 1. eine Kontrolle über den Projektverlauf möglich und sinnvoll ist und 2. wichtige Projektabschnitte erreicht werden sollen und diese abgeschlossen und kontrollierbar sind (beispielsweise eine in sich geschlossene Teillieferung).

Im ersten Planungsschritt werden die geplanten Meilensteine – soweit auch schon terminlich bekannt und abschätzbar – eingetragen. Im Projektverlauf werden dann die Ist-Termine verfolgt und eingetragen, womit der Verlauf und insbesondere Abweichungen erkennbar sind. Mit entsprechenden Tools (Details hierzu immer aktuell im Onlione-Campus) lässt sich auch elegant der Projektverlauf anhand von Meilensteinen erfassen und darstellen – dies wird Meilenstein-Trendanalyse genannt:

Meilenstein-Trendanalyse mittels Tool

Meilenstein-Trendanalyse mittels Tool

Im Idealfall, d.h. Ist-Datum ist gleich dem Plandatum, verläuft ein Eintrag als horizontale Linie von links nach rechts und schneidet die graue Fläche am Stichtag. Alle Abweichungen von den Planterminen (= nicht-horizontale Linie) sind damit sofort erkennbar, ebenso ist auf einen Blick grob der Trend und die Höhe der Abweichung zu sehen (siehe dazu auch PM-102).

Hier wird auch nochmals deutlich, dass die Anzahl an Meilensteinen begrenzt sein muss, da ansonsten die Übersichtlichkeit verloren geht.

Was snid Gantt-Diagramme?

Gantt-Diagramme sind Balkenpläne, bei denen das Startdatum und das geplante (bzw. während des Projektverlaufs das aktuelle) Enddatum eingetragen werden. Die Länge der Balken entspricht der Vorgangsdauer, zusätzlich können der benötigte Aufwand und verantwortliche Personen eingetragen werden.

Abschnitt „Zeitplanung - Ganttdiagramme“ aus Projekthandbuch

Abschnitt „Zeitplanung – Ganttdiagramme“ aus Projekthandbuch

Auch in diesem Beispiel wird der eindeutige PSP-Code als Referenz auf die Arbeitspakete verwendet. Rauten im Bild sind Meilensteine, hier z.B. der Start und der Abschluss des Projekts.

Großer Vorteil der Gantt-Diagramme ist, dass sich – mit entsprechenden Tools – auch Abhängigkeiten zwischen einzelnen Vorgängen darstellen lassen; dies wird auch als vernetzter Balkenplan bezeichnet. So kann beispielsweise ein Audiobook erst dann aufgesprochen werden, wenn das zugrundeliegende Skriptum fertig ist. Verschieben sich Termine, sind die daraus resultierenden Verschiebungen der Folgevorgänge sofort ersichtlich.

Beispiel einer Abhängigkeit zwischen zwei Tasks

Beispiel einer Abhängigkeit zwischen zwei Tasks

Nachteil von Gantt-Diagrammen ist, dass sie bei zu viel Information sehr schnell unübersichtlich werden können. Eine Möglichkeit, dem zu begegnen, ist die hierarchische Aufteilung in Teilphasen oder Teilprojekte. Entsprechende Programme wie etwa Microsoft Project ® haben zusätzlich die Möglichkeit, Ressourcen einzutragen, deren Auslastung zu überwachen und dergleichen mehr.

Was ist die Netzplantechnik?

Die Netzplantechnik ist ein umfassendes Planungsinstrument für komplexe Projekte. Sie gibt – ähnlich dem Gantt-Diagramm – einen guten Überblick über den Projektablauf und die Darstellung der Abhängigkeiten einzelner Vorgänge.

Relativ einfach kann die zeitintensivste Ablauffolge, der sogenannte „kritische Weg”, erkannt werden. Ferner ermöglicht sie einen relativen Vergleich verschiedener Planungsvarianten und fördert rechtzeitige Entscheidungen, da Konsequenzen ersichtlich sind.

Die Netzplantechnik  ist geeignet für Strukturpläne, Zeitpläne, Einsatzmittelpläne und Kostenpläne. Übliche Arten von Netzplänen sind CPM (Critical Path Method), PERT (Program Evaluation and Review Technic) sowie MPM (Metra-Potential-Method).

Die hier gezeigte CPM verwendet eine Vorgangs-Pfeil-Darstellung, wobei der Vorgang als Pfeil und ein Ereignis als Kreis dargestellt wird. Der Schwerpunkt liegt bei der Darstellung von Vorgängen (= Tätigkeiten) mit der jeweiligen Dauer.

Zunächst wird eine Tätigkeitsliste als Grundlage jedes Netzplans erstellt. Entsprechend des Projektstrukturplans werden alle Teilprojekte in Einzeltätigkeiten (= Arbeitspakete) zerlegt. Für jede Tätigkeit werden die erforderlichen Vorbedingungen (Abschluss anderer Tätigkeiten), der geplante Aufwand sowie eventuelle direkte Nachfolgetätigkeiten eingetragen.

Beispiel einer Vorgangsliste aus Projekthandbuch

Beispiel einer Vorgangsliste aus Projekthandbuch

Im zweiten Schritt wird die logische Struktur des Netzplans erstellt, d.h. es werden die Vorgänge und deren Abhängigkeiten gezeichnet sowie die Dauer der Vorgänge eingetragen:

 Logische Struktur des Netzplans

 Logische Struktur des Netzplans 

In diesem Beispiel gibt es 3 Vorgänge, die unabhängig voneinander starten (A, H und F). Nach dem Ereignis A mit der Dauer von 4 Einheiten folgen darauf die parallelen Tätigkeiten B, C und D – jede mit einer individuellen Dauer. Das Ereignis E kann erst dann stattfinden, wenn B, C und D abgeschlossen sind.

Im nächsten Schritt werden die Vorgangsdauern (in Einheiten, z.B. Stunden oder Tage) pro Pfad addiert und jeweils in das linke untere Feld der Ereigniskreise eingetragen:

Netzplan mit Vorwärtsrechnung

Netzplan mit Vorwärtsrechnung

Im Ereignis E ist beispielsweise ersichtlich, dass dies frühestens nach 13 Einheiten begonnen werden kann – dies ergibt sich aus der Summe der Ereignisse A (5 Einheiten) und D (8 Einheiten). Auch wenn B und C früher fertig sind, so ist dennoch die längste Teilaktivität entlang des Pfades A-D.

Ist dies bekannt kann rückgerechnet werden – daraus ergeben sich pro Vorgang die jeweils spätesten Zeitpunkte der Fertigstellung pro Ereignis. Der kritische Weg kann nun als jener Pfad eingezeichnet werden, der all jene Tätigkeiten enthält, die keine Pufferzeiten erlauben:

Netzplan mit eingezeichnetem kritischen Weg

Netzplan mit eingezeichnetem kritischen Weg

Vor allem um mit Änderungen flexibel umgehen zu können, ist die Netzplantechnik meist nur dann sinnvoll, wenn ein entsprechendes Tool zur Verfügung steht. Auch hier gilt, dass ein Netzplan bei sehr vielen Einträgen leicht unübersichtlich werden kann, dennoch der kritische Weg vergleichsweise leicht ersichtlich ist.

Fazit

Welche Methode für die Zeitplanung letzten Endes angewendet wird, ist immer eine Frage der Angemessenheit. Sind komplexe Projekte mit vielen einzelnen Vorgängen, die zueinander in Abhängigkeit stehen, zu verwalten, wird als Methode das Gantt-Diagramm oder ein Netzplan in Frage kommen. Genügen wenige und überschaubare Meilensteine und die Beobachtung der Trends, wird man mit einer einfachen Meilenstein-Trendanalyse auskommen.

Da in Gantt-Diagrammen auch Meilensteine definiert werden können, ist durchaus eine Kombination denkbar: das Projekt wird mittels Vorgangslisten und Gantt-Diagrammen verwaltet – als zusammengefasster Bericht an die interessierten Parteien werden nur die Meilensteine und deren Verläufe dargestellt.

Letzten Endes wird die Antwort auf die Frage nach der Methode auch von den vorhandenen oder geplanten Tools zur Projektverwaltung stark beeinflusst (siehe dazu auch PM-102). Jedoch muss selbst bei Tools mit umfangreichen Funktionalitäten nicht immer alles genutzt werden – wählen Sie immer die Methode aus, die für eine Aufgabenstellung am geeignetsten ist.

Die oben beschriebenen Vorgangsweisen wie „Erstellen Sie die Vorgangsliste mit allen Vorgängen, deren Dauer und Abhängigkeiten“ könnten den Eindruck erwecken, dass zu Beginn (und wir sind immer noch in der Planungsphase!) bereits alles bekannt ist, alle Abhängigkeiten definiert sind und die Dauer jedes Vorgangs richtig abgeschätzt wurde.

Obwohl es wünschenswert ist, bereits zu Projektbeginn den kritischen Weg genau zu kennen – dem wird bei größeren und länger dauernden Projekten nicht unbedingt so sein. Der Zugang zur Zeitplanung muss daher ebenso iterativ erfolgen wie zu allen anderen Planungen: erstellen Sie zunächst nur einen groben Plan, z.B. mit Meilensteinen. Nehmen Sie dazu alle Informationen, die Sie zu diesem Zeitpunkt zur Verfügung haben: Abschätzungen aus der Angebotsphase, Lieferzeitangaben von Lieferanten, bereits bekannte Abhängigkeiten zwischen Vorgängen (z.B. Materiallieferungen -> Produktion) usw.

Tragen Sie in einem nächsten Verfeinerungsschritt all jene Vorgänge, Abhängigkeiten und Dauer von Vorgängen nach, die sich detaillieren lassen oder wo sie zusätzliche und neue Informationen einholen und erhalten. Vervollständigen und ändern Sie im weiteren Projektverlauf auf diese Weise nach und nach den Plan anhand des aktuellen Wissensstandes – Projektmanagement ist eine kontinuierliche Planungs-, Steuerungs- und Kontrollaufgabe!

Was ist die Kostenplanung?

Die Kostenplanung achtet darauf

  • zu welchem Zeitpunkt im Projekt Geld fließt
  • inwieweit die Budgetplanung des Projekts eingehalten wird oder abweicht

Die Kostenplanung in einem Projekt setzt sich grob aus mehreren Teilen zusammen:

  • den Kosten für im Projekt arbeitendes Personal
  • den Kosten für sonstige Ressourcen, z.B. Maschinen, Reisespesen etc.
  • den Kosten für die Bezahlung von Lieferanten
  • den Einnahmen aus Verrechnung von (Teil-)Lieferungen

Zu Beginn wird man daher aus den vorhandenen Informationen aus Vorstudien oder aus Angebotskalkulationen etc. die bekannten bzw. geplanten Kosten entnehmen und auf einzelne Zeitpunkte aufteilen. Auch hier wird es oft im ersten Moment nicht möglich sein, beispielsweise die einzelnen Personalkosten exakt so auf die Projektlaufzeit aufzuteilen, wie dies dann tatsächlich im Projektverlauf stattfinden wird.

Hier zeigt sich auch der enge Zusammenhang zwischen den verschiedenen Planungsinstrumenten. Die Zeitplanung, die Ressourcenplanung und der Projektstrukturplan liefern einander wechselseitig Informationen über die geplante und tatsächliche Dauer von Vorgängen, womit unmittelbar Personalkosten verbunden sind. Ebenso können daraus bereits je nach Fortschritt der Planung Termine abgelesen werden, beispielsweise wann ein Meilenstein geplant oder fertig gestellt ist, daraus eine Teillieferung resultiert und diese auch verrechnet werden kann (also Geld von außen in das Projekt kommt).

Beispiel eines Kostenplans aus Projekthandbuch

Beispiel eines Kostenplans aus Projekthandbuch

Wird der Kostenplan des Projekts auch für das unternehmensweite Controlling verwendet, kann dieser durchaus komplex werden. Es finden sich dann zusätzlich zu obiger Abbildung eine monatliche Darstellung der Soll- und Ist-Kosten, eine laufende Deckungsbeitragsrechnung oder eine Leistungsaufteilung nach Gruppen wieder:

Kostenplan mit Erlösen, Wareneinsätzen und Personalaufwendungen

Kostenplan mit Erlösen, Wareneinsätzen und Personalaufwendungen

Auf Grund des engen Zusammenhangs zwischen den Planungsinstrumenten empfiehlt sich auch hier bei komplexen Projekten die Verwendung entsprechender Tools – vor allem, um die Datenkonsistenz zwischen den verschiedenen Instrumenten zu sichern, aber auch, um Einträge und Updates nur einmal durchführen zu müssen.

Was ist die Ressourcenplanung?

Jetzt stehen genügend Informationen aus der Projektorganisation, aus dem Projektstrukturplan und aus der Zeitplanung zur Verfügung, dass auch die Ressourcen erstmals geplant werden können.

Ressourcen beziehen sich dabei nicht nur auf Personen, sondern auch auf alle Sachmittel, die für das Projekt benötigt werden. Dazu zählen insbesondere Maschinen und Fahrzeuge, aber auch Räume, Einrichtungen und Geräte. 

Nicht alle Ressourcen werden während der gesamten Projektlaufzeit immer zu 100% genutzt sein, daher ist auch hierfür eine Planung (und laufende Kontrolle) notwendig. Außerdem möchten die – vor allem die nicht ständig im Projekt arbeitenden – Personen wissen, für wie lange sie ungefähr wann benötigt werden und Maschinen, Werkzeuge und Einrichtungen müssen vielleicht längerfristig vorreserviert werden.

Für die Ressourcenplanung gibt es verschiedenste Tools – separate Werkzeuge, in eine Projektverwaltung integrierte Werkzeuge oder einfache Sheets auf Basis einer Tabellenkalkulation. Wichtig ist auch hier letzten Endes nur, dass sie ein ihrem Projekt angemessenes Vorgehen verwenden, sofern die Projektverwaltung nicht anderweitig vorgegeben ist.

Beispiel einer Ressourcenplanung aus Projekthandbuch

Beispiel einer Ressourcenplanung aus Projekthandbuch

Wenn Sie beispielsweise Maschinen und Geräte auf Stunden- oder Tagesbasis reservieren müssen, ist Ihnen mit obiger „Nur“-Personalplanung auf Wochenbasis nicht viel geholfen. Integrierte Planungstools wie beispielsweise Microsoft Project ® haben hier den Vorteil, dass z.B. in einem Gantt-Diagramm sowohl die Vorgänge und zugeordneten Ressourcen eingetragen werden können und sichtbar sind als auch eine Sicht auf die Ressourcen in Summe möglich ist, damit beispielsweise auch Überbelastung oder Unterauslastung erkennbar ist.

MS-Project-Gantt-Diagramm mit eingetragenen Ressourcen
MS-Project-Gantt-Diagramm mit eingetragenen Ressourcen
Eine Ressourcen-Übersicht

Eine Ressourcen-Übersicht

Beachten Sie bei der Ressourcenplanung, dass dazu auch Themen wie die Qualifikation von Personal gehören können – vielleicht ist es erforderlich, einige Mitarbeiter in der Verwendung bestimmter Werkzeuge oder Technologien erst zu schulen usw.

Was ist ein Projektfunktionendiagramm?

In einem Projektfunktionendiagramm können Sie zusätzliche Informationen über Entscheidungs- und Informationswege unterbringen, wenn dies für Ihr Projekt Sinn macht. Dies wird beispielsweise dann der Fall sein, wenn es in einem komplexen Projekt viele unterschiedliche Zuständigkeiten für Teilaufgaben gibt und unterschiedliche Personen über verschiedene Themen informiert werden müssen.

Beispiel eines Projektfunktionendiagramms aus Projekthandbuch

Beispiel eines Projektfunktionendiagramms aus Projekthandbuch

Die Projektfunktionen werden beispielsweise als Aufgabe/Arbeitspaket versus Projektrolle eingetragen. Mit Kürzeln werden die Funktionen und Informationswege vermerkt, beispielsweise „E“ für Entscheidung, „V“ für Verantwortung, „M“ für Mitarbeit und „I“ für Information.

Diese Zuordnung der vier Rollen-Aktivitäten und –Beteiligungen findet sich auch als RACI- oder DEBI-Matrix wieder:

Engl. AbkürzungBedeutungDeutsche AbkürzungBedeutung
RResponsible (verantwortlich)DDurchführend
AAccountable (entscheidend)EEntscheidend
CConsulted (mitarbeitend)BBeratend
IInformed (zu informieren)IInformiert

RACI-/DEBI-Matrix und deren Bedeutung

Es darf dabei nur immer eine Person mit der entscheidenden Rolle belegt werden, wohingegen die anderen Aktivitäten auch von mehreren Personen durchgeführt werden können.

Was ist Risikomanagement?

In der Risikoanalyse wurde eine erste Analyse der Risiken im Projekt getroffen. Die Daten dafür sind aus Vorinformationen, aus Standard-Risiken und/oder aus der Diskussion beim Kick-Off-Meeting gekommen.

Nun ist die Risikoanalyse dahingehend zu erweitern, dass auch überlegt wird, welche Maßnahmen gegen welche Risiken angebracht sind – also sozusagen die Planung des Risikomanagements im Projekt.

Risikomanagement bedeutet 1. Risiken zu erheben und zu analysieren, 2. Maßnahmen dagegen überlegen und einleiten sowie 3. ständige Überprüfung der Risiken und der Maßnahmen.

Sowie die Risiken selbst sind auch Maßnahmen nur ein Blick in die Zukunft – eine vermutete Möglichkeit, mit einem Risiko bestmöglich umzugehen. Entsprechend macht es Sinn, die Wirksamkeit von Maßnahmen zu bewerten und auch die Kosten einer Maßnahme den Kosten bei Eintritt eines Risikos gegenüber zu stellen.

Beispiel eines Maßnahmenkatalogs gegen Risiken aus Projekthandbuch

Beispiel eines Maßnahmenkatalogs gegen Risiken aus Projekthandbuch

Generell kann mit Risiken wie folgt umgegangen werden:

  • Risikoverminderung oder Risikoreduzierung (Minderung der Eintrittswahrscheinlichkeit und/oder des Schadensausmaßes)
  • Risikovermeidung (Extremfall der Risikovermeidung: eliminieren oder umgehen des Risikos bspw. durch Abbruch des Projekts oder Abschaffung eines Systems)
  • Risikoüberwälzung oder Risikoverlagerung (Übertragung des Risikos auf Dritte, beispielsweise Outsourcing oder Lieferanten)
  • Risikostreuung oder Risikoversicherung
  • Risikoselbsttragung oder Risikoreserve (bewusstes Eingehen des Risikos = Akzeptanz, da dessen Vermeidung nicht möglich ist – evtl. Bildung von Rückstellung zum Schadensausgleich)

Für welche Risiken überlegt man sich nun erste Maßnahmen? Sinnvollerweise für jene, bei denen die Risikokennzahl am höchsten ist. Wenn man die Risiken in vier Kategorien einteilt (geringes, mittleres, hohes und sehr hohes Risiko) hat man auch einen Anhaltspunkt, wie man durch Maßnahmen die sehr hohen Risiken z.B. in mittlere Risiken wandeln kann.

Maßnahmen können auch auf mehrere Risiken gleichzeitig in unterschiedlichem Ausmaß einwirken. Die Vorgangsweise (siehe Abbildung 51) kann daher wie folgt sein:

  • Auswählen der Risiken mit höchster Risikokennzahl und/oder Auswählen der Risiken in der Kategorie „hoch“ und „sehr hoch“
  • Überlegen von Gegenmaßnahmen aus einer der fünf obigen Möglichkeiten
  • Eintragen der (Schätz-)Werte, wie sich bei Durchführung der Maßnahmen die Eintrittswahrscheinlichkeit und die Auswirkung ändern würden
  • Eintragen der vermutlichen Kosten für die Maßnahmen (präventive Kosten) und Eintragen der vermutlichen Kosten, wenn das Risiko eintreten würde (korrektive Kosten)

Danach hat man zwei Ergebnisse: einerseits die Information, wie gut eine Maßnahme auf welche Risiken wirkt und andererseits die Information, was die Maßnahmen im Vergleich zum Risikoeintritt kosten. Daraus kann man eine Kennzahl (ROI = Return Of Invest) ableiten, wie effizient eine Maßnahme in ihrer Wirkung vermutlich sein wird.

Im (vorläufig) letzten Schritt wählt man nun jene Maßnahmen aus, die (vermutlich) effizient sind, welche die höchsten Risiken (vermutlich) in akzeptable Regionen bringt und die mit vernünftigem wirtschaftlichem Aufwand im Vergleich zur Projektgröße und zu möglichen Risikokosten durchzuführen sind.

Somit ist auch der Umgang mit Risiken erstmals geplant und es kann „endlich“ an die Projektumsetzung gehen.