Was ist eine Projektorganisation?

Nach DIN 69901-5:2009 (5) ist die Projektorganisation die „Aufbau- und Ablauforganisation zur Abwicklung eines bestimmten Projekts“, wobei angemerkt wird, dass „die Projektorganisation aus Bestandteilen der vorhandenen Betriebsorganisation bestehen kann“, die „dann lediglich durch projektspezifische Regelungen ergänzt wird“.

Die Norm ISO 10006 (Norm für Qualitätsmanagement in Projekten (9)) unterscheidet etwas feiner zwischen „Trägerorganisation“ und „Projektorganisation“:

• Die Trägerorganisation ist diejenige Organisation, welche entscheidet, das Projekt durchzuführen. Sie kann als Einzel-Organisation, Gemeinschaftsunternehmen oder als Konsortium etc. eingerichtet sein. Die Trägerorganisation weist das Projekt einer Projektorganisation zu. Die Trägerorganisation kann eine Vielzahl von Projekten durchführen, von denen jedes einer anderen Projektorganisation zugewiesen werden kann (Anmerkung: die Trägerorganisation entspricht der Aufbauorganisation)
• Die Projektorganisation führt das Projekt durch. Die Projektorganisation kann ein Teil der Trägerorganisation sein (Anmerkung: die Projektorganisation entspricht der Ablauforganisation)

Welche Organisationsformen gibt es?

Die Aufbauorganisation des projektführenden Unternehmens bestimmt maßgeblich, wie erfolgreich ein Projekt sein kann. Nur wenn die Organisation das Projekt stützt, kann das Projekt erfolgreich sein.

Folgende Organisationsformen kommen in Unternehmen in der Praxis vor (siehe ergänzend im Online-Campus das Paper zu Organisationsformen sowie PM-103 – Organisationsgestaltung):

• Reine Linienorganisation: hier werden aus den Abteilungen und Fachbereichen heraus Projekte mit Linienmitarbeitern bearbeitet; der Projektmanager kommt aus der Linie und bleibt der Linie zugeordnet
• Stab-Linienorganisation: Neben der Linie existieren Stabsstellen, die Projekte zu verantworten haben; diese Stäbe sind direkt dem obersten Linienverantwortlichen zugeordnet
• Reine Projektorganisation: Die Linie hat für die Projektarbeit keine Relevanz; alle Projektteammitglieder werden (temporär) dem Projekt zugeordnet und haben keine Aufgaben in der Linie
• Matrixorganisation: Neben der Linienorganisation gibt es eine Projektorganisation. Die Mitarbeiter werden dem Projekt und der Linie zugeordnet und sind in beiden Bereichen tätig

Abhängig von den Projektbedingungen eignen sich die jeweiligen Organisationsformen grob wie folgt:

Projektbedingung	Linienorganisation	Projektorganisation	Matrixorganisation
Bedeutung für das Unternehmen	Gering	Sehr groß	Groß
Umfang des Projekts	Gering	Sehr groß	Groß
Unsicherheit der Zielerreichung	Gering	Hoch	Mittel
Technologie	Standard	Neu	Kompliziert
Projektdauer	Kurz	Lang	Mittel bis lang
Komplexität	Gering	Hoch	Mittel
Bedürfnis nach zentraler Steuerung	Gering	Sehr groß	Groß
Mitarbeitereinsatz	Nebenamtlich	Hauptamtlich	Teilzeit
Anforderung an den Projektmanager	Hohe Anforderung an die Persönlichkeit	Hochqualifizierter PM mit guten Fach- und Methodenkenntnissen	Hochqualifizierter PM mit guten Methodenkenntnissen

Welche Rollen gibt es?

Ein Projekt muss zumindest folgende Beteiligte („Rollen“) aufweisen:

• Einen Projektauftraggeber (Abk. PAG). Dieser kann intern oder extern sein; externe Auftraggeber werden auch als Kunden bezeichnet. Der PAG hat Interesse an der Umsetzung des Projekts und kann auch die Mittel zur Umsetzung bereitstellen
• Einen Projektsponsor (intern), der ebenfalls Interesse an der Umsetzung des Projekts und die Befugnis hat, für das Projekt kaufmännische Vorgaben zu machen und durchzusetzen. Er ist „interner Kunde“
• Ein verantwortliches Managementgremium (Lenkungsausschuss, engl. Steering committee), welches das Projekt beauftragt, das Budget bewilligt, den Projektmanager benennt und während der Projektlaufzeit das Projekt grob steuert. Der Projektsponsor ist immer Mitglied des Lenkungsausschusses
• Einen Projektmanager (Abk. PM oder PL für Projektleiter), der für die Erfüllung des Projektauftrages und die Erreichung der Projektziele verantwortlich ist. Er ist „Unternehmer auf Zeit im Unternehmen“
• Ein Projektteam mit mehreren Projektmitarbeitern, welches die Aufgaben umsetzen muss. Das Projektteam besteht aus ständigen und temporären Mitgliedern

Weitere Rollen können je nach Projektumfang sein:

• Die Projektteammitglieder (Abk. PTM): sie stehen dem Projekt zur Verfügung und sind stärker dem Projekt als einer Linienorganisation zugeordnet. Das Projektkernteam umfasst nur die Projektteammitglieder
• Die Fachabteilungsmitarbeiter (Abk. MA): sie werden temporär für das Projekt aus den Fachabteilungen dem Projektteam zugeteilt, sind aber ansonsten in der Linienorganisation eingeordnet
• Teilprojektmanager (Abk. TPM), falls das Projekt aufgrund der Größe oder Komplexität in einzelverantwortbare Bereiche (Teilprojekte) untergliedert wird
• Das Project Management Office (Abk. PMO): dies ist ein Stabsgremium, welches beim Aufsetzen von Projekten hilft. Es definiert zu Beginn, welches Vorgehensmodell verwendet wird und welche Dokumente erstellt werden müssen.
• Der Fachausschuss (oder Review Board): dies sind Mitarbeiter aus betroffenen oder beteiligten Fachabteilungen, die bei fachlichen Fragen Entscheidungsbefugnis haben
• Die Qualitätssicherung: Gremium zur Überwachung der Qualität (sowohl Inhalts- wie Prozess-Qualität) im Projekt. Ist im Allgemeinen dem Management und nicht dem Projektmanager unterstellt
• Das Controlling: Gremium zur Unterstützung der Überwachung (und Steuerung) des Projekts; liefert dem Projektmanager die zur Entscheidung notwendigen Auswertungen. Ist im Allgemeinen dem Management und nicht dem Projektmanager unterstellt
• Das Projektoffice (Abk. PO): zentrale Anlaufstelle für alle administrativen Tätigkeiten im Projekt. Hier werden die Projektdokumente gepflegt und die Projektberichte zusammengestellt
• Das Change Control Board (Abk. CCB): Gremium, welches über Änderungsanforderungen entscheidet
• Der Projekt-Mentor (oder Projekt-Pate oder Projekt-Coach): Mitglied des Managements, welches dem Projekt(manager) beratend zur Seite steht (Senioritätsprinzip), viel   Projekterfahrung hat, aber nicht direkt in das Projekt involviert ist

Eng verbunden mit Rollen ist die Notwendigkeit der Festlegung der mit einer Rolle  verbundenen Aufgaben, Befugnisse und Verantwortungen. Das wird auch bei der Rollendefinition nach (10) deutlich: „Eine Rolle ist eine organisationsunabhängige Definition mit Fähigkeiten und Kenntnissen, der Aufgaben und Befugnisse zugeordnet werden“. Gerne werden hier Aufgaben und Verantwortungen niedergeschrieben, ohne die dazugehörenden Befugnisse zu erteilen – diese sind jedoch erforderlich, da ansonsten die übertragenen Verantwortungen nicht wahrgenommen werden können.

Bei den Rollen gilt ferner, dass eine Rolle von mehreren Personen besetzt werden kann; ebenso kann eine Person mehrere Rollen ausüben.

Optional können die Rollenbeschreibungen um eine Kurzbeschreibung, um eine Beschreibung der Mitwirkungspflichten, um eine Rollenkategorie (Projekt oder Organisation) und um ein Fähigkeitsprofil ergänzt werden (siehe PM-105).

Im Folgenden sind zwei mögliche Beispiele von minimalen Rollenbeschreibungen angeführt.

Wie lautet die Rollenbeschreibung der Projektauftraggeber?

Aufgaben

• unterstützt den Projektleiter in allen fachlichen und zwischenmenschlichen Fragen und ist gegenüber dem Projektleiter kein Vorgesetzter
• legt das Budget fest und gibt es frei
• stellt sicher, dass alle für das Projekt erforderlichen Ressourcen zur Verfügung stehen und 
• kontrolliert den Projektstatus im Abgleich mit dem Projektverlauf.

Verantwortung

• beschreibt das Projektziel eindeutig und
• gleicht die Projektergebnisse mit dem Projektziel ab.

Befugnisse

• hat ein Vetorecht bei allen Entscheidungen bezüglich Projektziel und Projektbudget
• fordert beim Projektleiter Statusberichte an
• verlangt detaillierte Informationen vom Projektleiter, wenn die Gefahr der Termin- und Kostenüberschreitung besteht
• nimmt das Endergebnis des Projektes ab
• entlastet den Projektleiter nach Projektabschluss und 
• entscheidet, ob ein Projekt unterbrochen oder abgebrochen wird.

Wie lautet die Rollenbeschreibung des Projektmanager?

Aufgaben

• bereitet alle erforderlichen projektbezogenen Einrichtungen für das Projektteam vor
• plant den Einsatz der Projektmitarbeiter und betreut sie
• überarbeitet Projektplanung und Projektsteuerung wiederholend (iterativ)
• informiert den PAG über auftretende Risiken und Planabweichungen
• erstellt die Berichte für den Auftraggeber und für das Controlling
• führt eine Projektakte und erstellt einen Abschlussbericht.

Verantwortung

• stellt bezüglich Projektziel und Projektinhalt Übereinstimmung mit dem Auftraggeber her
• achtet darauf, dass die im Projektauftrag beschriebenen Ziele erreicht werden
• liefert dem PAG gut ausgearbeitete Berichte zu festgesetzten Terminen
• übergibt dem Projektauftraggeber das Projektendergebnis
• hält die Erfahrungen aus dem Projekt schriftlich fest.

Befugnisse

• beruft den Lenkungsausschuss ein, wenn er sich mit dem PAG nicht einigen kann
• erteilt den Mitarbeitern im Rahmen des Projektes fachlich Weisung
• überträgt Aufgaben und Befugnisse an Mitarbeiter
• nimmt die Arbeitsergebnisse der Mitarbeiter ab
• verwendet das Projektbudget eigenständig
• macht bei Änderungen des Projektauftrages gegebenenfalls von seinem Interventionsrecht gegenüber dem Lenkungsausschuss Gebrauch und 
• entlastet die Mitarbeiter nach Projektabschluss