Was ist eine Zielvereinbarung?

„Wer all seine Ziele erreicht hat,
hat sie als zu niedrig ausgewählt!“

H. v. Karajan

Führen heißt, Probleme zu erkennen und Entscheidungen über Ziele sowie Maßnahmen zur Erreichung dieser Ziele zu treffen. 

Der Managementkreis veranschaulicht diese Führungsfunktion in folgenden Teilschritten: Ziele setzen, planen, entscheiden, realisieren, kontrollieren und kommunizieren.

Diese Schritte können sich permanent wiederholen.

Ziele, wie in der obigen Abbildung dargestellt, sollen immer in einem Gesamtzusammenhang stehen.

Das bedeutet, dass die festgelegten Ziele

• von einem konkreten Bedarf abgeleitet sein müssen,
• die Basis für den Leistungs- und Mittelplan bilden und
• mit einer konkret angestrebten Wirkung korrelieren müssen.

Für die Art, wie Ziele in einer Gruppe im Einzelnen erarbeitet werden, unabhängig davon, ob diese vorgegeben oder vereinbart werden – was wiederum eine Frage des Führungsstils des jeweiligen Vorgesetzten ist – sind die im folgenden Abschnitt angeführten Grundregeln ein guter Anhaltspunkt. Diese Grundregeln haben sich für mich aus internen Schulungen und der praktischen Führungsarbeit ergeben.

Welche Grundregeln für das Führen mit Zielen gibt es?

Es ist wichtig, sich auf wenige, dafür wesentliche, konkrete und präzise formulierte Ziele zu beschränken. Speziell im Hinblick auf Jahresziele müssen Prioritäten festgelegt werden. Für den einzelnen Mitarbeiter ist es aber auch wichtig, immer den Bezug zu den großen Zielen der Organisation herstellen zu können. Nicht immer ist es möglich, widerspruchsfreie Zielsysteme zu entwickeln. Zur Kunst des Führens gehört es, unterschiedliche Zielsetzungen gegeneinander abzuwägen und Widersprüche auszubalancieren. Ziele müssen schriftlich fixiert sein, um Missverständnissen und Irrtümern vorzubeugen.

Wie sollten Ziele definiert werden?

Auf der persönlichen Ebene betrachtet, haben Ziele dann einen motivierenden, leistungsfördernden Effekt, wenn sie klar formuliert sind, die Persönlichkeit fordern bzw. fördern und der Betroffene der Überzeugung ist, dass er sie erreichen kann. Ziele müssen konkret, überprüfbar und detailliert sein. Durch klare Ziele werden Missverständnisse vermieden. Ziele sollten möglichst eindeutige Beschreibungen und Quantifizierungen enthalten, denn erst dann ist die Zielerreichung überprüfbar. Im Prozess des „Herunterbrechens“ der übergeordneten Ziele auf die konkrete Führungsebene des einzelnen Mitarbeiters ist es oft erforderlich, mit Annahmen zu operieren und dafür auch Änderungsrisiken zu tragen. Gleichzeitig ist für eine reibungslose Kommunikation zu sorgen, um Veränderungen unverzüglich erkennen und weitergeben zu können.

Sollten Ziele einen Forderungscharakter haben?

Zu „niedrig“ gesteckte Ziele fordern nicht, sie lösen nicht die zur Motivation erforderliche Spannung beim Mitarbeiter aus. Andererseits sollen Ziele Mitarbeiter auch nicht überfordern. Eine richtige Einschätzung der Mitarbeiter über deren Möglichkeiten zur Zielerreichung, abhängig vom Ausbildungsstand, der Erfahrung und den Fähigkeiten unter den gegebenen Rahmenbedingungen, ist eine zentrale Führungsaufgabe.

Wie sollte die Erreichbarkeit von Zielen aussehen?

Die Mitarbeiter müssen sich die Zielerreichung auch zutrauen. Neben der richtigen Einschätzung durch die Führungskraft und einem gesunden Selbstvertrauen der Mitarbeiter müssen auch Möglichkeiten der Unterstützung in Form von Verbesserung der Rahmenbedingungen und/oder Förderprogrammen geboten werden. 

Beispiele für Ziele von Organisationen (interne Ziele) können die Erhöhung der Arbeitszufriedenheit, die Förderung moderner Arbeitstechniken oder die Förderung von PE sein.

Exemplarisch wird das im Managementbereich sehr weit verbreitete Zielsetzungsmodell nach der S.M.A.R.T.-Regel näher erläutert:

Die S.M.A.R.T.-Regel wurde erstmals von Drucker (1956) in seinem Buch über Management by Objectives (MBO, Management durch Zielvorgaben) umrissen. 

Nach Drucker (1956) wird durch die S.M.A.R.T.-Methode die Gültigkeit der Zielsetzung überprüft. Ein Ziel, das nicht messbar ist, ist kein Ziel!

Was beinhaltet die S.M.A.R.T.-Regel?

Spezifisch (im Gegensatz zu allgemein)

Ist das Ziel konkret und eindeutig? Ist klar, was sich durch die Maßnahme bei wem verändert haben soll?

Messbar (Quantität/Qualität)

Ist es möglich, zu überprüfen, ob das Ziel erreicht wurde? Nicht jedes Ziel beziehungsweise jede Zielerreichung ist in Zahlen messbar – es gibt auch andere Wege, zu beurteilen, ob ein Ziel erreicht wurde. Hilfreich sind in jedem Fall Indikatoren (lat. indicare „anzeigen“), die Aufschluss darüber geben, ob ein beabsichtigter Prozess erfolgt ist.

Gute Indikatoren entsprechen den „ZWERG“-Kriterien, d.h. sie sind:

• zentral
• wirtschaftlich
• einfach
• rechtzeitig
• genau

Attraktiv (lohnend/herausfordernd)

Ist das Ziel für alle Beteiligten erstrebenswert? In manchen Quellen wird das „A“ der S.M.A.R.T.-Kriterien auch als „akzeptabel“, „aktionsorientiert“, „ambitioniert“, „anspruchsvoll“ oder „angemessen“ verstanden.

Letzteres bedeutet, dass ein Ziel der Problemlage der Zielgruppe angemessen sein sollte. Ambitioniert und anspruchsvoll bezieht sich darauf, dass ein Ziel nicht zu niedrig gesteckt sein sollte, denn oft sind Anstrengungen nötig, um wichtige Ziele zu erreichen.

Realistisch (machbar unter den gegebenen Voraussetzungen)

Ist das Ziel machbar? Ein Ziel sollte auch nicht zu hoch gesteckt, sondern mit den vorhandenen Ressourcen und Kompetenzen realisierbar sein.

Terminiert (zeitlich fixiert)

Ist das Ziel in einem überschaubaren Zeitraum erreichbar? In manchen Quellen wird das „T“ der S.M.A.R.T.-Kriterien mit „terminiert“ bestimmt, womit darauf verwiesen wird, dass der Zeitraum bestimmt werden sollte, in dem das Ziel zu erreichen ist.

Wissmann (2001) hat als Fazit bei seiner empirischen Forschungsarbeit über die Frage nach der Effektivität und der Effizienz beim Führen mit Zielen, z. B. bei der Polizei Baden Württemberg, festgehalten:

• Das Führen mit Zielen hat sich positiv auf das effektive und effiziente Handeln ausgewirkt.
• Es ist wichtig, dass mit Zielvereinbarungen und nicht mit Zielvorgaben geführt wird.
• Sinn und Notwendigkeit der Ziele müssen für den Mitarbeiter transparent sein.
• Eine gemeinsame Erarbeitung und Vereinbarung der zu erreichenden Ziele ist von Vorteil.
• Die gemeinsame regelmäßige Zielkontrolle, um möglichst frühzeitig Abweichungen feststellen und eine Zielkorrektur vereinbaren zu können, ist wichtig.

Wunderer (2000) erwähnt als Ergebnis einer Studie zur Förderung eines generellen unternehmerischen Verhaltens, dass die Zielvereinbarung mit 74% und ein eigener Verantwortungs-bereich mit 73% die beiden ersten Ränge einnahmen.

Ein Modell, das die Erreichung der Zielvereinbarungen unterstützt und somit die Mitarbeiter-zufriedenheit erhöht, ist die Methode des sachbezogenen Verhandelns nach dem Harvard-Konzept von Fischer u.a. (2004).

Das Konzept beruht auf dem „Harvard Negotiation Project“ der Harvard-Universität und zielt auf die konstruktive Einigung in Konfliktsituationen ab. 

Das zu erzielende Ergebnis soll über den Befindlichkeiten der Führungskräfte und Mitarbeiter stehen. Ein „win-win“ Ergebnis (siehe 3.6) wird angestrebt, wobei ein beiderseitiger Nutzen im Vordergrund steht. 

Das Harvard-Konzept basiert auf vier wesentlichen Bedingungen:

• Behandeln Sie Menschen und ihre Interessen (die Sachfragen) getrennt voneinander!
• Konzentrieren Sie sich auf die Interessen der Beteiligten und nicht auf ihre Positionen!
• Entwickeln Sie Entscheidungsoptionen (Auswahlmöglichkeiten)!
• Bestehen Sie auf objektive Beurteilungskriterien (z.B. gesetzliche Regelungen, ethische Normen etc.)

Neben einer sachlichen Übereinkunft soll für die Führungskraft und Mitarbeiter auch die persönliche Beziehung gewahrt bleiben.

Entscheidend aber ist letztendlich die Umsetzung des vereinbarten Zieles. Das Bestehen und die Förderung einer Zielfindungs- und Vereinbarungs-Kommunikation zwischen dem Vorgesetzten und den Mitarbeitern sind daher von Bedeutung. Es werden Leistungs- und Qualifizierungsziele, berufliche und private Entwicklungsziele so behandelt, dass die Ziele der Organisationsentwicklung mit den individuellen Zielen abgestimmt sind. Arnold (1997) bezeichnet in Anlehnung an Wittpoth eine Organisation, in der dieses Instrument konsequent entfaltet wird, als „Lernende Organisation“. In einer solchen Organisation verschmelzen Arbeiten und Lernen sowie die Entwicklung der eigenen Person und anderen zu einer Einheit.

R. M. Rilke hat in seinem Stundenbuch festgehalten, dass sich der Sinn in einem Gestaltungsprozess erst über die Tat verwirklichen und oft auch erst dann erfassen lässt.

Du wirst nur mit der Tat erfasst,
mit Händen nur erhellt.
Ein jeder Sinn ist nur ein Gast,
und sehnt sich aus der Welt.

R. M. Rilke