Was versteht man unter kommunikationstheoretische Grundlagen?

Jemanden informieren heißt, etwas in seinem Vorstellungsbild formen. Nach Duden (1989) leitet sich das Wort vom lateinischen Zeitwort „formare“ her, was so viel bedeutet wie ein ungeformtes Material in eine bestimmte Form zu bringen. Bezogen auf den Menschen heißt dies im eigentlichen Sinn des Verständnisses: ein bestimmtes Bild, Bildung zu vermitteln. 

Der Vorgang der Information setzt drei Gegebenheiten voraus: Erstens einen Inhalt (Botschaft), der neu zu übermitteln ist; zweitens einen Sender (Kommunikator), der den Inhalt weitergibt und drittens einen Empfänger (Rezipienten), der die Information aufnimmt.

Zum Zwecke der Kommunikation werden die unterschiedlichsten Kommunikationsmitteln eingesetzt: 

• Sprache (mit verschiedenen Geschwindigkeiten, Pausen und Tonfall)
• Körpersprache (wie Mimik, Gestik, Haltung)
• Laute und Töne
• Signale und Symbole (Schriftzeichen, Fahnen)
• Zeichen- und Gebärdensprache
• unwillkürliche Körpervorgänge (etwa Erröten, Pulsfrequenz, Schwitzen). 

Auf Grund dieser Kommunikationsmittel, die in einer zwischenmenschlichen Situation zur Anwendung kommen können, ist die Theorie von Watzlawick et al. (2011) nachvollziehbar, wonach es unmöglich ist, in der Begegnung mit anderen Menschen nicht zu kommunizieren. 

Damit der Kommunikationsprozess erfolgreich ablaufen kann, müssen folgende Voraussetzungen gegeben sein:

• Es muss einen gemeinsamen Zeichenvorrat geben.
• Information darf nur in einem begrenzten Umfang vermittelt werden.
• Die Information muss optimal aufbereitet sein.

Die Qualität der Kommunikation im Organisationselement und der Organisation ist auch für die Entwicklung, für die Bewältigung von Konflikten und Schwierigkeiten sowie bei der Lösung von Aufträgen entscheidend. Nur dann wird das von Rosenstiel (1988) angesprochene verbindende „Wir-Gefühl“ entstehen, das eine erfolgreiche Aufgabenerfüllung der Mitarbeiter sichert. 

Nach Antons (2019) haben Hartley&Hartley bereits 1969 die Kommunikation als den eigentlichen Träger des sozialen Geschehens und als Kernbegriff der Gruppendynamik bezeichnet.

Kommunikation gelingt nur, wenn Sender und Empfänger die gleiche Sprache sprechen. 

Für den Sender bedeutet es, seine Gedanken zu ordnen, bevor er spricht, kurze Sätze zu formulieren, klar und eindeutig zu senden (explizit), die Gefühle und Einstellungen des Empfängers anzusprechen und positiv zu berühren.

Für den Empfänger gilt es wiederum, aufnahmebereit und aufnahmefähig zu sein, einen Nutzen im Empfang der Nachricht zu sehen. Wichtig ist es, dass der Sender Feedback erhält, entgegennimmt und richtig interpretiert. Für Sender und Empfänger gilt daher: intensiv zuhören, eine angenehme, offene, positive Atmosphäre schaffen, dem Thema und dem Gesprächspartner gegenüber positiv eingestellt sein, den anderen ernst nehmen und wertschätzen, die Meinung des anderen akzeptieren und zu verstehen suchen (verstehen heißt nicht unbedingt einverstanden sein), Gelegenheit haben, Fragen zu stellen, Mitteilungen auch aus sich selbst – der Gefühlslage im Gespräch entsprechend – machen.

Das Johari-Fenster ist ein Persönlichkeitsmodell, welches abgeleitet von den Vornamen der beiden Autoren Joe Luft und Harry Ingham benannt wurde. Es ist ein dynamisches Modell und zeigt die Möglichkeiten der Veränderung von Selbst- und Fremdbild durch Offenheit und Feedback auf. Damit eignet es sich, die Prinzipien des Feedbacks und des Sozialen Lernens anschaulich darzustellen. Das Johari-Fenster unterteilt sich in die vier Bereiche A bis D:

• Bereich A: Ist der Bereich der freien Aktivität, der öffentlichen Sachverhalte und Tatsachen, wo Verhalten und Motivationen sowohl mir selbst bekannt, als auch für andere wahrnehmbar sind.
• Bereich B: Ist der Bereich des Verhaltens, der mir bekannt und bewusst ist, den ich anderen nicht bekannt gemacht habe oder machen will. Dieser Teil des Verhaltens ist für andere verborgen.
• Bereich C: Ist der blinde Fleck der Selbstwahrnehmung, der Teil des Verhaltens, der für andere sichtbar und erkennbar, mir selbst hingegen nicht bewusst ist. Abgewehrtes, Verdrängtes und nicht mehr bewusste Gewohnheiten fallen hierunter.
• Bereich D: Hier werden jene Vorgänge erfasst, die weder mir selbst noch anderen bekannt sind und sich im Unbewussten bewegen.

Schulz von Thun (1981) wirft ausgehend vom Sender-Empfänger-Modell einen besonderen Blick auf die Nachricht und ordnet ihr vier grundsätzlich gleichgewichtige Seiten zu (4 Seiten einer Nachricht). 

Die Problematik der Kommunikation liegt einerseits beim Sender, der in der Nachricht implizite (nicht direkt gesagte und damit unterschiedlich zu interpretierende) und explizite (ausdrücklich formulierte) Botschaften senden kann. Implizite Botschaften werden dabei sehr oft auch über den nonverbalen Kanal gesendet. 

Dabei besteht nun die Möglichkeit einer Übereinstimmung oder auch eines Widerspruchs zwischen verbalen und nonverbalen Signalen. Man spricht in diesem Zusammenhang von kongruenten Nachrichten – alle Signale weisen in die gleiche Richtung – und von inkongruenten Nachrichten – in den Signalen sind Widersprüche erkennbar. 

Wesentlich ist dabei der Kontext, in dem die Nachrichten gesendet werden. 

Die Problematik liegt beim Empfänger, der prinzipiell die freie Auswahl hat, auf welche Seite einer Nachricht er reagieren will.

Diese Zusammenhänge sind aber ein Teil jener Grundlagen, die es uns ermöglichen, Feedback geben zu können, denn nach Annen (2000) hat jeder Mitarbeiter ein Recht darauf, zu erfahren, wie die Führungskraft (aber auch die anderen Mitarbeiter) über ihn denken und wie sein Verhalten eingeschätzt wird.

Feedback soll beobachtbares/nachvollziehbares Verhalten beschreiben, die Wirkung auf die eigene Person (Gefühlsresonanz) enthalten und letztendlich mögliche Konsequenzen für die Beziehung aufzeigen. Das Feedback soll beschreibend, konkret, klar und genau formuliert, angemessen, brauchbar und im Idealfall erbeten sein sowie zur rechten Zeit erfolgen. Feedback ist aber nicht dazu da, andere umzuerziehen.

Wenn man mit anderen Menschen in Kontakt tritt, läuft in der Regel folgender Vorgang ab:

Die Schwierigkeit besteht meist darin, zwischen Wahrnehmung und Interpretation zu unterscheiden.

Welche positive Wirkungen von Feedback gibt es?

• Feedback unterstützt und fördert positive Verhaltensweisen, da diese anerkannt werden. 
• Es spricht Verhaltensweisen an, die dem Betreffenden und der Gruppe nicht weiterhelfen oder die der eigentlichen Intention nicht genügend angepasst und konform sind, und ermöglicht es, diese zu korrigieren.
• Es klärt die Beziehungen zwischen Personen und hilft, den anderen besser zu verstehen.

Wenn alle Gruppenmitglieder zunehmend bereit sind, sich gegenseitig solche Hilfen zu geben, so wachsen die Möglichkeiten des voneinander Lernens in erheblichem Maß. 

Eine wesentliche Voraussetzung für das Feedback ist ein hohes Maß an Vertrauen. Es ist dadurch möglich, die Fremdwahrnehmung mit der Selbstwahrnehmung systematisch zu vergleichen.

Die nachfolgende Abbildung stellt noch einmal bildlich die Wirkung von Feedback zwischen zwei Personen dar.

Subjektive und/oder objektive Bedrohungen vermindern die Bereitschaft, sich zu öffnen. Vertrauen vermehrt die Bereitschaft, sich zu öffnen, beruht allerdings auf Gegenseitigkeit. Ein Bloßstellen ist unerwünscht und letztendlich kontraproduktiv, besonders in der Teamarbeitsbesprechung. Durch soziales Lernen können Veränderungen eintreten.

Folgende Feedbackregeln können dabei hilfreich sein:

Welche Empfehlungen für Feedback-Geber gibt es?

• Nur direkt an den Empfänger
• Ich-Botschaften senden
• Auf konkretes Verhalten bezogen, kurz, klar, prägnant
• Beobachtetes Verhalten beschreiben (sinnesspezifisch)
• Keine Verallgemeinerungen oder Pauschalierungen
• Keine Interpretationen als Tatsachen hinstellen, Vermutungen als eigene, subjektive Interpretationen anbieten (,,Ich habe … beobachtet und das wirkt auf mich…“)

Welche Empfehlungen für Feedback-Empfänger gibt es?

• Keine Rechtfertigung!
• Nur zuhören, lediglich bei Bedarf Verständnisfragen stellen
• Wiederholen, wie das Feedback verstanden wurde
• Kritisch überdenken und autonom entscheiden

Eine besondere und nach wie vor aktuelle Form des Feedbacks stellt das 360 Grad – Feedback dar. 

Was ist ein 360-Grad-Feedback?

Das Konzept des 360 Grad – Feedbacks wurde bereits in den 1970er Jahren von dem amerikanischen Psychologen Clark Loudon entwickelt und wird weltweit verwendet.

Ein 360°-Feedback ist die systematische Rückmeldung und deren Auswertung zu jeweils einer Person (meist eine Führungskraft) von allen (oder einer repräsentativen Auswahl), die mit dieser Person zusammenarbeiten:

Welche folgende Ziele und Nutzen sollen erreicht werden?

• Anlass zur kritischen Selbstreflexion des Feedback-Empfängers (erhöhtes Selbst-Bewusstsein)
• Gelegenheit für Kunden, Kollegen, Mitarbeiter und Vorgesetzte, Wertschätzung und Kritik in differenzierter Weise zurückzumelden
• Gemeinsamkeiten und Unterschiede zwischen Selbstbild und Fremdbild deutlich machen
• Basis für persönliche Förder- und Entwicklungsmaßnahmen, Laufbahnberatung, Coaching uvm.
• Konzeption von Personalentwicklungs-Maßnahmen, Bildungsprogramme, Trainings usw.
• Klarheit über die Qualifikation und Performance von Mitarbeitern in einem Unternehmen

Die Gesprächsplanung und die gesprächsbegleitenden Maßnahmen beginnen mit der Vorbereitung. Das Definieren des (persönlichen) Gesprächziels ist ein wesentlicher Beitrag zum Gelingen. 

Wesentlich bei der Problemanalyse ist es, die Ebene des Problems mit Hilfe einer Struktur herauszuarbeiten. Für die Problemanalyse bieten sich nachfolgende Fragestellungen zur Vorbereitung an:

• Welche Fakten sind bereits vorgefallen und lassen sich festmachen?
• Wie stellt sich die aktuelle Situation für mich dar?
• Wie verhält/verhalten sich meine Gesprächspartner, was macht/machen er/sie?
• Wie ist meine Gefühlslage in dieser Situation, was ärgert mich, warum?
• Wie stellt sich die Situation für meine(n) Gesprächspartner dar?
• Wie verhalte ich mich, was mache ich?
• Wie stellt sich die Gefühlslage meines/meiner Gesprächspartner/s dar, was könnte ihn/sie ärgern und warum?
• Wo sehe ich und wo sieht mein Gesprächspartner die Ursachen des Problems?
• Worin könnten sie noch liegen?
• Was wurde bisher unternommen, um das Problem zu lösen, was wurde dadurch bewirkt?

Die Nutzung der schematischen Darstellung (siehe nachfolgende Abbildung) der Problemanalyse mit den Vorgehensschritten und den damit korrespondierenden Kurzfragen erleichtert die Analyse.

Fröhlich-Gildhoff, K. und Rönnau-Böse, M. (2009, S. 53) greifen bei der Definition von Problemlösen, einer der zehn Life Skills (siehe Teil 1), auf Leutner et al. zurück, die unter Problemlösen die Fähigkeit verstehen, „komplexe, fachlich nicht eindeutig zugeordnete Sachverhalte gedanklich zu durchdringen und zu verstehen, um dann unter Rückgriff auf vorhandenes Wissen Handlungsmöglichkeiten zu entwickeln, zu bewerten und erfolgreich umsetzen“.

Diese Fähigkeit kann dann noch weiter in Teilkompetenzen unterteilt werden, von denen für die Mitarbeiter in der Durchführung von Aufträgen vor allem Entscheidungs- und Handlungskompetenz entscheidend sind.

Dieser Schritt der Problemanalyse ist deswegen von einer solchen Bedeutung, da eine erforderliche Intervention nur so tief wie nötig in die dargestellten Ebenen eindringen soll.

„Grundsätzlich muss in den Hintergrund eines Themas nur so tief eingestiegen werden, wie es nötig ist, ein Problem zu lösen!“

Langmaack, 1995, S. 87

Viele Probleme im Arbeitsalltag lassen sich in den Bereich der Arbeitsorganisation ein- bzw. diesem zuordnen. Die Lösung so manchen Problems oder die Regelung so manchen Konflikts bedarf daher oft nur einer kleinen Maßnahme oder einer einfachen organisatorischen Änderung.

Eine Studie über Motivationsbarrieren von Wunderer&Küppers im Jahr 2003 hat bei den potentiellen Motivationsbarrieren nach Schraps (2008) folgendes Bild ergeben:

• Arbeitsinhalt
• Verhältnis zum direkten Vorgesetzten
• Verhältnis zum Teamkollegen

An der Spitze des Ergebnisses der aktuellen Barrieren finden sich bei dieser Studie die Arbeitsorganisation, die Organisationskultur und Einflüsse aufs persönliche Leben.

Unter den Bereich der Arbeitsorganisation fallen unklare Kommunikation, unklare Aufgaben und Kompetenzabgrenzung, unproduktive Arbeitssitzungen und problematische Schnittstellen.

Im Bereich der Organisationskultur fanden sich Widersprüche zwischen Reden und Verhalten, hemmende Bürokratie sowie eine fehlende Kooperations- und Konfliktmanagementkultur.

Als Einflüsse aufs persönliche Leben wurden ein fehlendes Gleichgewicht zwischen Berufs- und Privatleben und sogar eine Gesundheitsgefährdung eingeschätzt.

Aktuell vorhandene Barrieren machen Mitarbeiter unzufrieden. Wie sich diese Unzufriedenheit und diese Frustratoren auf die Leistung niederschlagen können, zeigen folgende Ergebnisse der Befragung, wo einerseits der Verlust an Spaß (im Vergleich zum Vorjahr) und der Verlust an Produktivität (im Vergleich zum Vorjahr) erhoben wurde:

• ein Minus von 27% der Arbeitsfreude
• ein Minus von 23% der Arbeitsproduktivität

Grob gerechnet haben daher vollbeschäftigte Mitarbeiter, auf die diese Frustratoren wirken, in Bezug auf ihre Produktivität eine 4-Tage-Woche mit eingeschränkter Arbeitsfreude. Restrukturierungen und Fusionen (Transformationen) haben auf diese Faktoren noch eine verstärkende Wirkung.

Diese Motivationsbarrieren beinhalten aber auch Einflüsse, die eine psychische Belastung am Arbeitsplatz ergeben können. Nach der europäischen Norm (EN) ISO 10075-1 „Ergonomische Grundlagen bezüglich psychischer Arbeitsbelastung“ werden psychische Belastungen als „die Gesamtheit aller erfassbaren Einflüsse, die von außen auf den Menschen einwirken“ definiert. 

Ein Instrument zur Prävention ist die zwingende und freiwillige betriebliche Mitbestimmung. 

Darunter fallen die Bereiche Ordnung im Betrieb, die Gestaltung der Arbeitsplätze, der Arbeitsabläufe und Arbeitsumgebung (wie z. B. Arbeitszeitmodelle, Personalplanung, Sozialeinrichtungen, Leistungskontrolle). 

Führungskräfte in Deutschland müssen im Rahmen der betrieblichen Mitbestimmung die gültigen Vorgaben nach dem Betriebsverfassungsgesetz (BetrVG) einhalten und den betrieblichen Alltag umsetzen. 

Polndorfer (2001) fasst diese Einflüsse in Gruppen zusammen, von denen hier für die Mitarbeiter zwei wesentliche dargestellt werden:

Welche Anforderungen der Arbeitsaufgabe (Verantwortung, Gefahren, Schwere und Dauer der Tätigkeit) gibt es?

• fehlender Handlungs- und Entscheidungsspielraum,
• fehlende Informationen,
• kurze Taktzyklen, Zeitdruck,
• unzureichende Klarheit über den Arbeitsablauf und
• unklare Kompetenzen und Verantwortlichkeiten.

Welche sozialen Faktoren und Organisationsfaktoren (Führung, Konflikte, Betriebsklima) gibt es?

• Konflikte, Gruppenverhalten, Mobbing sowie
• unzureichende Kooperation, Kommunikation, Unterstützung.

Die genannten Faktoren müssen nicht unbedingt von allen Mitarbeitern als belastend empfunden werden. Gleiche Anforderungen können von einem Mitarbeiter als leistungsanregend, von einem anderen als überfordernd empfunden werden. In der EN ISO 1075-1 wird daher die psychische Beanspruchung als „die individuelle, zeitlich unmittelbare und kurzfristige Auswirkung der psychischen Belastung im Menschen, in Abhängigkeit von seinen individuellen Voraussetzungen und seinem Zustand“ definiert.

Die Lösung vieler Probleme liegt dabei aber oft bereits in den ersten beiden Schichten des Modells von Langmaack: In der Arbeitsorganisation und der Rollendefinition.

In dieser Arbeitsorganisation und Rollendefinition liegt auch die Basis für den gemeinsamen Dialog. Die Festlegung, wer entsprechende Verantwortung übernimmt, ist wichtig. Es ist dafür aber auch entscheidend, welche Bedürfnisse und Wünsche der handelnden Personen existieren und wie sich diese Bereiche mit denen der anderen Mitarbeiter in der Organisationseinheit überlappen (siehe Abb. 31). Eine dialogische Gesprächsführung kann dabei helfen, diese gemeinsame Basis zu erweitern und zu sichern. 

Mögliche Fragestellungen zum Teilbereich Problemlösung, die ein strukturiertes Vorgehen und eine dialogische Gesprächsführung fördern, können folgende Fragestellungen sein:

• Welches Ziel will ich im Gespräch erreichen, wozu möchte ich meine(n) Gesprächspartner in diesem Gespräch und langfristig veranlassen?
• Was spricht seitens meines/meiner Gesprächspartner(s) dafür, was dagegen?
• Welche Ziele werden von meinem/meinen Gesprächspartner(n) verfolgt, wozu möchte(n) er/sie mich veranlassen?
• Was spricht von meiner Seite dafür, was dagegen?
• Auf welche Weise und mit welchen Mitteln kann ich mein Ziel bei meinem/meinen Gesprächspartner(n) erreichen?
• Auf welche Weise und mit welchen Mitteln kann/können mein(e) Gesprächspartner sein/ihr Ziel bei mir erreichen?
• Was kann ich, was kann/können mein(e) Gesprächspartner durch dieses Gespräch, durch die Problemlösung gewinnen?
• Wie könnte sich das bisher Unternommene auf die Problemlösung auswirken, was ist aus diesem Grund zu berücksichtigen?

Führung und Zusammenarbeit sind einfach, wenn sich beide Seiten in die gleiche Richtung bewegen. In schwierigen Situationen muss die Führungskraft aber ihre Führungsfähigkeiten unter Beweis stellen. Beim Umgang mit schwierigen Mitarbeitern kann es aber auch vorkommen, dass ein Problem mit den zur Verfügung stehenden Fähigkeiten und Rahmenbedingungen nicht gelöst werden kann.

Folgende Denkfehler können laut Neuberger (2002, S. 619) nach Gomez und Probst (1987) in komplexen Situationen auftreten und mit Schritten eines ganzheitlichen Problemlösens begegnet werden:

Die Schritte des ganzheitlichen Problemlösens finden sich im militärischen und polizeilichen Handwerkszeug wieder. Ein sauberes Erfassen des Auftrages, die konsequente Beurteilung der Lage und eine Folgebeurteilung sind wichtige Schritte bei der Lösung einer Aufgabenstellung in beiden Organisationen.

Nach Analyse und Problemlösung folgt der ebenfalls wichtige Abschnitt der Nachbereitung. Auch dabei bieten sich verschiedene Fragestellungen zur Reflexion an:

• Was war mein persönliches Ziel und warum?
• Was habe ich dafür gemacht, was hätte ich noch machen können?
• Was hätte ich anders machen können und warum?
• Was hätte ich nicht machen sollen und warum?
• Welchen Eindruck machte(n) der/die andere(n) auf mich?
• Worin lagen für mich die Probleme, woran erkenne ich das?
• Worin lagen für den anderen die Probleme, woran erkenne ich das?
• Was ist mir noch unklar und was ist daher zu tun, wie will ich weiter vorgehen?
• Was habe ich aus dieser Situation gelernt, und wie kann ich das für mich nutzen?

Bei der persönlichen Arbeit mit Seminarteilnehmern ist auch eine Kurzfassung mit sechs Fragen zur konstruktiven Selbstkritik zur Analyse, Lösung und Nachbereitung immer gut angenommen worden.

Die Investition in die Vorbereitung des Gesprächs und des Handelns ist der erste Schritt zum Erfolg. 

Die Definition und das Setzen eines Zieles stehen am Beginn des Management– und Führungs-kreislaufes und liefern einen wesentlichen Beitrag zum HRM.