Was ist Risikomanagement?

Projekte verbinden die meisten Menschen mit Innovation und Neuerung, aber auch mit Chancen und Risiken. In der alltäglichen Praxis wird jedoch selten eine Risikoanalyse durchgeführt.

Dennoch gibt es sowohl auf der Auftraggeber- als auch der Auftragsnehmerseite im Projektgeschäft zahlreiche Risiken, wie zum Beispiel den komplexen Leistungsumfang, langfristige Planung und Abwicklung, hohe Kosten schon vor dem endgültigen Auftrag und auch unklare Vertragssituationen.

Begriffe des Risikos

Das Risikomanagement ist eines der wenigen Aufgabengebiete, bei dem der Bedarf, die Akzeptanz und die praktische Anwendung weit auseinandergehen. 

Hat ein Ereignis eine negative Auswirkung und nachteilige Folgen gegenüber der Planung, dann wird es als Risiko bezeichnet. Zudem besteht eine gewisse Wahrscheinlichkeit, dass ein Risiko eintritt und es hat immer auch Ursachen.

Um frühzeitig im Projekt Risiken zu erkennen und auf sie reagieren zu können, gibt es sogenannte präventive Maßnahmen, also diejenigen, die einen Schaden verhindern, und korrektive Maßnahmen, die den Schaden zumindest mindern.

Um eintretende Risiken als solche zu erkennen, ist eine Planung von Plan- und Soll-Größen Vorbedingung. Als Basis dienen Zieldefinitionen für die Projektergebnisse, Kalkulationen von Aufwand, Kosten und Zeit und die Festlegung von allgemeinen Rahmenbedingungen.

Wenn Risiken mögliche Ereignisse mit negativen Auswirkungen darstellen, dann ist das Risikomanagement das Erkennen und Umgehen von diesen durch Abwehr, Ausweichen oder Minderung. Zur Einführung eines Risikomanagements muss ein gewisses Risikopotential vorliegen, das von drei Faktoren abhängig ist, einmal von einer konkreten begründeten Bedrohung, dem Vorliegen einer Schwachstelle und dem möglichen Schaden an einem bedeutenden Wert. Sind Auswirkung und Wahrscheinlichkeit eines negativen Ereignisses nicht bekannt, wird es als Gefahr gesehen. 

Der geplante Projekterfolg wird beeinflusst durch die Wahrscheinlichkeit eines Risikoszenarios und den möglichen Schaden, der daraus entsteht.

Wie sieht Risikomanagement im Projektverlauf aus?

Soll das Risikomanagement nicht nur Krisenmanagement sein, so muss es einsetzen bevor Risiken absehbar oder eingetreten sind. Viele Veröffentlichungen weisen darauf hin, dass Risiken frühzeitig analysiert werden müssen und dies ein periodischer Prozess sein sollte.

Auch wenn zu Projektbeginn Risiken nicht wahrgenommen werden, Potentiale existieren beispielsweise durch unklare Aufgabenstellungen, mangelnde Planung, hohe Komplexität, Ressortegoismen und Teamstreitigkeiten. Die Auswirkungen werden erst später im Projektverlauf sichtbar. 

Betrachtet man das Risikomanagement während des Projektverlaufs, so beginnt es in der Vorbereitungsphase bzw. der Vorauftragszeit, also jener Phase, die von der Projektidee bis zur Entscheidung einer Angebotserstellung reicht. Das Ziel ist es, möglichst alle Risiken zu kennen, um zu entscheiden, ob ein Angebot geschrieben wird oder nicht.

Es schließt sich die Entscheidungsphase oder auch Angebotsphase an. Sie reicht vom Beschluss, ein Angebot zu erarbeiten, abzugeben und zu verhandeln über die Auftragsannahme bis zum Projektstart. 

Das Risikomanagement klärt in dieser Phase, ob es besondere Risiken hinsichtlich Preis, Terminen und Vertragswerk oder Leistungen gibt. Die einzelnen Risiken und mögliche Maßnahmen, diesen zu begegnen, sollten nun detailliert bekannt sein.

In der Praxis findet man zu diesem Zeitpunkt oft Mängel wie unscharfe Vertragsformulierung, offene Punkte oder gar einen Scheinkonsens.

Die längste Phase ist oft die der Projektabwicklung, also die Zeitspanne vom Projektstart nach Auftrag bis zum Projektabschluss. Der inhaltliche und sachliche Projektfortschritt bestimmt das Risikomanagement in den einzelnen Abwicklungsstufen. Prinzipiell sind jetzt die bekannten Risiken und deren Veränderung zu beachten. Werden Maßnahmen ergriffen, muss eine Bewertung stattfinden und außerdem gilt es, neue und zusätzliche Risiken periodisch ergebnisbezogen zu analysieren.

Während der Projektabwicklung ist es das Ziel des Risikomanagements neue Risiken frühzeitig zu erkennen und zu beschreiben, diese und die ergriffenen Maßnahmen gemäß Projektfortschritt zu detaillieren, sowie das Eintreten der Risiken zu verhindern bzw. deren Wahrscheinlichkeit und Tragweite zu minimieren.

In der Abschlussphase des Projektes können nochmals spezielle Risiken entstehen und diese sind abhängig von der Definition des Projektendes. In der Praxis findet man als Projektende häufig die Abnahme durch den Kunden oder das Gewährleistungsende.

Vor allem wenn die Fristen der Gewährleistung eine Rolle spielen, sollte man beachten, dass sie abgestimmt sind. Sind die Fristen der eigenen Zulieferer kürzer als die mit dem eigenen Kunden vereinbarte Frist, entsteht eine Deckungslücke. Sind sie länger, sind sie nutzlos und eventuell kostspielig.

Was ist die Risikoanalyse?

Die eingesetzten Analysemethoden unterscheiden sich hinsichtlich Aufwand und Kosten, wie auch hinsichtlich des Informationsbedarfs. Je einfacher sie sind, desto schneller und kostengünstiger sind sie. Wählt man kompliziertere Methoden, sind sie kosten- und zeitintensiv und haben einen hohen Informationsbedarf, dafür liefern sie auch zuverlässigere Ergebnisse.

Im Wesentlichen besteht eine Risikoanalyse aus drei Teilen: der Risikoerkennung, der Risikoklassifikation und der Dokumentation der Risiken. Während einer Projektbegleitung entsteht ein spezifischer Risikokatalog.

Bewährt haben sich in der Risikoanalyse sogenannte Risiko-Checklisten; sie entstehen auf der Basis von Erfahrungen, also meist Aufzeichnungen, die im Unternehmen gemacht wurden. Sie werden durch neue Erfahrungen ergänzt. Am einfachsten erhält man diese Erfahrungswerte, wenn der Projektleiter nach Abschluss seines Projektes die Risiken oder negativen Einflüsse dokumentiert und dem Abschlussbericht beifügt.

Jedes Projekt hat seine individuellen Risiken und benötigt daher auch eine projektspezifische Risikoanalyse zusätzlich zu den Checklisten. Projektspezifische Risiken oder Schadensereignisse können beispielsweise durch Zufall, Irrtum und Absicht ausgelöst werden. Innerhalb dieser Fragebereiche bzw. Suchfelder können gezielt gerichtete Fragen helfen, das Spektrum an Möglichkeiten zu bearbeiten.

Verschiedene Aspekte eines Projektes werden mit den Fragen der Suchfelder abgedeckt. So ist es zum Beispiel interessant, ob die Projektziele genau definiert sind und das Projekt gewissenhaft geplant wurde.

Ist die Umsetzbarkeit gewährleistet und die Kompatibilität gesichert? Dies sind Aspekte aus dem Bereich „Technik und Projektergebnisse“. Ist der Umgang mit den Hilfsmitteln geklärt und sind sie für den fraglichen Zeitraum verfügbar? Diese Ungewissheit kann durchaus ein Risiko darstellen.

Aus kaufmännischer Perspektive sind die Stabilität der Währung oder mögliche Preissteigerungen zu erfragen, der Bereich Human Ressourcen beschäftigt sich mit Fragen nach der Verfügbarkeit von geeignetem Personal. 

Weitere wichtige Aspekte sind die Umwelt und das Umfeld, wie Verbündete und Widersacher, gesetzliche Auflagen, politische Risiken und klimatische Besonderheiten. 

Auch Termintreue und Qualitätsbewusstsein der Zulieferer dürfen hinterfragt werden, ebenso wie die abgeschlossenen Verträge.

Die aus den Suchfeldern ermittelten Risiken betreffen die ursprünglichen Tätigkeits- und Leistungsgebiete des Projektes. Die Dokumentation der Ergebnisse beinhaltet eine Kurzbeschreibung der Risiken, deren Ursachen, den Zeitpunkt des wahrscheinlichen Eintretens, Wirkungszusammenhänge und mögliche Tragweiten sowie die Randbedingungen.

Was ist die Risikobewertung?

Sind die Risiken analysiert, müssen Maßstäbe gefunden werden, sie zu bewerten und zu vergleichen. Diese werden aus der Statistik herangezogen und in drei Kategorien bzw. Skalen eingeteilt. Unter einer Skala (lat. Treppe, Leiter) versteht man eine Reihe zusammengehöriger, sich abstufender Werte oder Merkmale.

Zum einen gibt es kardinal skalierbare Größen, sie besitzen messbare, exakt bestimmbare Abstände zwischeneinander und ihre Skalenwerte sind reelle Zahlen. Zum Beispiel kann man die Berufserfahrungen in einem Team anhand der Berufsjahre skalieren.

Die oben beschriebene Kardinalskala lässt sich überführen in eine Ordinalskala; in ihr ist lediglich die Reihenfolgen bestimmend, nicht aber die Abstände in der Rangfolge. In der Ordinalskala gibt es nur ganzzahlige Werte. Beispielsweise hat den ersten Rangplatz der Mitarbeiter mit den meisten Berufsjahren.

Als dritte Variante gibt es nominal skalierbare Größen, hier wird nur nach verschiedenen Merkmalen sortiert, sie haben keine Rang- und Reihenfolge; so zum Beispiel männliche und weibliche Teammitglieder.

Alle Risiken, die sich einer Bewertung durch die vorgestellten drei Skalierungen entziehen, werden unternehmerisch-summarisch bewertet; das bedeutet, es werden Maßnahmen beschlossen ohne eine Analyse auf ihre Tragweite hin durchführen zu können. Möglicherweise können hier das Firmenimage, das Markenbewusstsein sowie die volkswirtschaftliche Verantwortung als Maßstäbe dienen. 

Was ist die Risikovorsorge?

Sind die Projektrisiken erkannt und dokumentiert, folgt die Planung und Bewertung der Gegenmaßnahmen; dies kann nach der sogenannten BAUM-Struktur durchgeführt werden. Diese differenzierte Betrachtung erfolgt nach:

Beschreibung des Risikos
Auswirkungen des Risikos
Ursachen des Risikos
Maßnahmen zur Risikobekämpfung

Bei der Planung von Maßnahmen ist die Trennung nach präventiven und korrektiven Maßnahmen möglich.

Alle Maßnahmen haben einen prognostizierten Nutzen für das Projekt; durch sie entstehen aber auch Kosten. Es bietet sich eine Aufwand-Nutzen-Analyse an, bei der beide Größen einander gegenübergestellt werden. Die Frage ist, wie hoch ist das Risiko nach der Maßnahme zu bewerten?

Präventive Maßnahmen haben in der Regel einen Einfluss auf die Eintrittswahrscheinlichkeit von Risiken, korrektive Maßnahmen beeinflussen eher die Tragweite der Risiken.

Um die oben gestellte Frage beantworten zu können, wurde der Risikofaktor eingeführt. Dieser berechnet sich aus Tragweite mal Wahrscheinlichkeit. Bildet man die Differenz der Risikofaktoren vor und nach der Maßnahme, so ergibt sich eine Aussage über die Effizienz derselben. 

Ein Beispiel hierzu:
In einem Sägewerk hätte ein Brand verheerende Auswirkungen. Die Einrichtung einer Sprinkleranlage setzt die Tragweite (T) von Brandschäden herunter, nicht aber die Wahrscheinlichkeit (W) eines Brandes. Der Risikofaktor (R) wird wie folgt berechnet

Vorher: T=10 W=3 R=30
Nachher: T=9 W=3 R=27 Differenz=3

In einem anderen Sägewerk werden die Mitarbeiter hinsichtlich der Brandvermeidung und der Vermeidung von Brandschäden geschult. Es entsteht folgende Bewertung:

Vorher: T=10 W=3 R=30
Nachher: T=4 W=1 R=4 Differenz=26

Die zweite Maßnahme ist somit effektiver als die erste.

In der Praxis wird eine Auswertung der Aufwand-Nutzen Analyse tabellarisch dargestellt und dient zur Unterstützung der Kommunikation bei der Entscheidungsfindung.

Risiko	Nutzen-Punkte-Differenz“	Aufwand in T€	T€ pro Nutzpunkt	Rang
1	65	30	0,46	1
2	48	50	1,05	4
3	42	35	0,83	3
4	30	45	1,50	5
5	27	15	0,55	2

Sind die Maßnahmen ausgewählt, sind sie einem Verantwortlichen zuzuordnen. 

Der Umgang mit Risiken und deren Begrenzung zeigt, dass es in der Praxis wirtschaftlicher ist, eine schnelle Schadensbegrenzung herbeizuführen, als den Versuch zu unternehmen, alle möglichen Risiken von Anfang an ausschließen zu wollen.

Das Risikomanagement als kontinuierlicher Prozess in einem Projekt integriert, ermöglicht die Begrenzung von Einzelrisiken und dem Gesamtrisiko.

Was ist die DV-Unterstützung?

Das Bewusstsein für die Implementierung eines Risikomanagements im Unternehmen und bei der Durchführung von Projekten ist größer geworden. Darauf haben die zahlreichen Anbieter von entsprechender Software reagiert und stellen Möglichkeiten zur DV-Unterstützung des Risikomanagements in unterschiedlichem Umfang zur Verfügung.

So bietet beispielsweise das Modul R2C_risk to chance im Risikomanagement einen Standard, aus dem eine branchenspezifisch konfigurierbare Lösung zur durchgängigen Steuerung des gesamten Risiko- und Chancenmanagement-Prozesses entwickelbar ist. Als wesentliche Merkmale werden die hohe Funktionalität und niedrige Einführungszeiten angeführt.

Ein weiteres Beispiel ist das Tool Can Do Project Intelligence, eine innovative Projektmanagement-Software, die sich durch eine intelligente Ressourcenplanung, eine integrierte Arbeitszeiterfassung und eine realistische Projektsteuerung in Echtzeit auszeichnet. Die inakkuraten Planungstechniken werden vollumfänglich berücksichtigt, sowie ein Reporting-System zur optimalen Risikokontrolle zur Verfügung gestellt.