Was ist Integrierte Projektsteuerung?

Für die effektive Steuerung von Projekten im Bereich Investition, Entwicklung oder auch Organisation benötigt man geeignete Methoden und Instrumente. Eine davon ist der systematische Einsatz der integrierten Projektsteuerung in der Projektorganisation. Mit ihr kann man auftretende Abweichungen frühzeitig erkennen und dann entscheiden, ob die Differenzen durch Gegensteuern zu kompensieren sind oder ob der weitere Projektverlauf geändert werden muss. Will man eine nachvollziehbare und transparente Projektabwicklung gestalten, ist die integrierte Projektsteuerung für Projekte in allen Größen anzustreben und der Aufwand für ihre Einführung hängt vom jeweiligen Detaillierungsgrad im Projekt ab. Er sollte so groß gewählt werden, dass eine effiziente Umsetzung möglich wird.

Für die Einführung der integrierten Projektsteuerung sind Minimalanforderungen zu definieren, die das vorhandene Projektplanungsniveau und die Verfügbarkeit der Ist-Daten berücksichtigen. 

Was sind die Grundlagen und Aufgaben der integrierten Projektsteuerung?

Wird von Integration gesprochen, versteht man im Allgemeinen die Verbindung einzelner Aspekte oder Funktionen zu einem Gesamten. Dabei betrachtet man die jeweiligen Einzelaspekte ganzheitlich und den Zusammenhang ihres Wirkens auf die Gesamtheit. Dies gilt auch für die integrierte Projektsteuerung, denn hierzu gehört:

1. Die Projektprozesse Planung, Überwachung und Steuerung werden durch die Anwendung des Regelkreises in ein Projekt integriert. 
2. Die Wechselwirkungen der drei Größen Zeit, Aufwand und Ergebnis werden verstanden und als Projektzielgrößen integriert.
3. Die Integration der Teilbereiche des Projektmanagements und der beteiligten Fachdisziplinen, die im sogenannten Schnittstellenmanagement zusammengeführt werden.

Damit ein Projekt ausreichend überwacht und gesteuert werden kann, ist eine systematische und vollständige Planung Grundvoraussetzung. Die folgende Abbildung verdeutlicht die integrierte Betrachtung von Planung, Überwachung und Steuerung.

Die Überwachung und Steuerung eines Projektes beginnt ab dem Zeitpunkt, zu dem die erste Projektaufgabe bearbeitet wird. Bei der zeitbezogenen Unterteilung des Projektablaufes unterscheidet man Vergangenheit und Zukunft, die durch den Stichtag = Heute verbunden werden.

Unter Überwachung versteht man hier die Beschaffung der Ist-Werte aus dem Projektablauf, deren Festhalten und diese zu verarbeiten, um sie dann gemeinsam mit den Plan-Werten in einer grafischen Darstellung sichtbar zu machen. 

In dieser Grafik wird die Vergangenheit links von der Stichtagslinie aufgeführt als „Plan zu Ist“ und die Zukunft wird rechts vom Stichtag dargestellt als „Plan zu Soll“.

Das Soll sind die neuen Plan-Vorgaben, die durch den Einfluss der Ist-Werte entstanden sind.

Zur Steuerung gehört zum einen die Analyse und Bewertung der Stichtagssituation und die Abgabe von Prognosen auf den zukünftigen Projektablauf sowie auf das Projektende. Andererseits möchte man den Projektverlauf eventuell wieder auf den ursprünglich geplanten zurückführen bzw. ihn dort halten. Dazu müssen geeignete Maßnahmen festgelegt und eingeleitet werden, die hierfür geeignet sind. 

Die Planung beinhaltet sowohl die Basisplanung, als auch die Planaktualisierung auf Grund des bisherigen Projektverlaufes und die Revision des Planes an Hand der Erkenntnisse aus der Projektvergangenheit und den ggf. eingeleiteten oder eingearbeiteten Steuerungsmaßnahmen.

Eine kontinuierliche Ist-Erfassung der folgend aufgeführten Größen je Projektaktivität ist für die integrierte Projektsteuerung nötig:

• Ist-Termine und Restdauer
• Aktualisierter Leistungsbedarf und Ist-Fortschrittsgrad
• Tatsächlich angefallene Stunden und Kosten

Die Gegenüberstellung und Auswertung dieser Projektdaten zum festgesetzten Stichtag ermöglichen dann nicht nur Prognosen auf das Projektende, sondern auch das Einleiten von Maßnahmen wie beispielsweise der Verstärkung der Personaldecke, der Fremdvergabe von Aufgaben, der parallelen Bearbeitung von Vorgängen, etc.

Zudem kann der Wert des Projektes bei Fertigstellung ermittelt sowie die Effizienz der Projektabwicklung und die Wirtschaftlichkeit bzw. der Erlös des Projektes dargestellt werden.

Auf die Wirtschaftlichkeit eines Projektes hat die Anzahl und Tiefe der vorgenommenen Änderungen und die Zahl der Schnittstellen einen nicht unbedeutenden Einfluss.

Die Überwachung des Projektfortschrittes beginnt mit der Freigabe des ersten Arbeitspaketes und wird üblicherweise in regelmäßigen Abständen durchgeführt 

Dieser in Abbildung 3.18 dargestellte Zyklus wird in zeitlichen Abständen durchgeführt, deren Größe vom Aufwand und der Zweckmäßigkeit bestimmt wird. Dennoch gehört die Projektüberwachung zu den ständigen Aufgaben des Projektmanagements. 

Auch die gesamte Projektdauer beeinflusst den Abstand der Zyklen, genauso wie die organisatorische Komplexität, die Situation und den Stand des Projektes.

Die Überwachung und Steuerung des Projektes, also das Projektcontrolling, liegt beim Projektleiter. Er muss dafür sorgen, dass so früh wie möglich mit dem Controlling begonnen wird, da dann am leichtesten vollständige Daten und Unterlagen zum Projekt vorliegen.

Im folgenden Abschnitt sollen die wesentlichen Aufgaben der integrierten Projektsteuerung nochmals zusammengefasst und näher erläutert werden. 

Eine wichtige Aufgabe ist die Freigabe der Arbeitspakete, denn bis zum Zeitpunkt ihrer Realisierung sind oft Veränderungen vorgenommen worden, die diese betreffen; beispielsweise haben sich die Rahmenbedingungen geändert. So muss das Arbeitspaket erst an den realen Projektstand angepasst werden. Diese Anpassung der Arbeitspakete kann jedoch nur erfolgen, wenn eine Erfassung seines Ist-Zustandes vorausgegangen ist. Auch die Ermittlung des Fertigstellungsgrades des Arbeitspaketes ist eine Aufgabe der integrierten Projektsteuerung.

Wie schon erwähnt, fallen auch die Plan-/Soll-/Ist-Vergleiche, deren Dokumentation und Analyse in ihren Bereich. Denn sie sind die Grundlage für die Festsetzung und Einleitung von Steuerungsmaßnahmen, deren Wirksamkeit bei der Durchführung des nächsten Zyklus ebenfalls überwacht wird.

Manchmal sind einzelne Steuerungsmaßnahmen nicht ausreichend, dann müssen Projektpläne an die Realität angepasst werden. In jedem Fall ist die Projektsituation zu dokumentieren und in Berichten an alle Beteiligten zu kommunizieren.

Sind Arbeitspakete abgeschlossen, so prüft der Arbeitspaketverantwortliche die ordnungsgemäße Durchführung und teilt sie dem Projektcontrolling mit. Dieses nimmt das Paket ab und entlastet dadurch den Verantwortlichen.

Im Rahmen der Organisation der Datensammlung und Weitergabe sollte frühzeitig festgelegt werden, auf welche Art und Weise die Ist-Daten erhoben werden. Dafür stehen grundsätzlich vier Methoden zur Verfügung:

Die formale Abfrage ist das meistbenutzte Instrument in der Praxis, anhand von Formularen werden alle harten Daten und Fakten ermittelt. Sie werden zum Beispiel eingesetzt bei der Stundenerfassung, der Kostenerfassung oder bei Rückmeldelisten aller Art.

Fließen in die Daten zusätzlich Meinungen ein oder sonstige nicht eindeutige Tatbestände, dann eignet sich eine teamorientierte Datenerfassung. Diese Daten erhält man typischerweise aus Projektbesprechungen, Trendanalysen oder Projekt-Reports.

Will man zusätzlich etwas über die Stimmung im Projektteam oder die Motivation von Mitarbeitern erfahren, also sogenannte weiche Daten sammeln, dann eignen sich Beobachtungen sehr gut. 

Eine weitere Methode nutzt den Einsatz von Checklisten, Fragebögen oder Interviews, um einen vollständigen Projektstatus über alle Bereiche zu erhalten. Setzt man diese Instrumente ein, handelt es sich um ein Projektreview. Der Aufwand bei dieser Methode ist allerdings sehr hoch.

Weshalb findet die Ermittlung und Darstellung des Ist-Zustandes statt?

Die Erhebung von nachvollziehbaren und korrekten Ist-Daten ist die Voraussetzung für die Plan-/Ist-Vergleiche. Mit diesen bzw. der Erfassung des Projektstandes beginnt der Überwachungszyklus eines Projektes. Schon am Anfang sind oft unterschiedliche Widerstände zu überwinden; schlechte Schätzungen der Ergebnisse von in Arbeit befindlichen Vorgängen oder auch das Fehlen von Fertigmeldungen der Vorgänge, wie auch die Suche nach einer klaren verbindlichen Aussage zum Aufgabenstand über mehrere Personen verteilt, erschweren das Vorankommen.

Zudem können häufige Änderungen an den Zielgrößen die Projektrealisierung begleiten und unübersichtlich machen; manchmal fehlt auch eine klare Vorgabe zum erwarteten Ergebnis an einem Stichtag oder aber ein übertriebenes Reportingwesen hält die Beteiligten vom Arbeiten ab.

Um diese Widrigkeiten zu überwinden, gibt es mehrere Möglichkeiten. Zum einen verlagert man die Datenerfassung auf die detaillierteste Ebene im Projekt, dabei zeigt sich auch, ob der Detaillierungsgrad für das Projekt angemessen ist.

Hilfreich dabei sind sicherlich die konsequente Anwendung der Projektmanagement-Methoden schon während der Projektplanung und eine Definition der Messtechniken, mit denen die Fertigstellungsgrade in den einzelnen Arbeitspaketen ermittelt werden sollen.

Befasst man sich mit der Erhebung von Terminfortschritten, so können die freigegebenen Terminpläne als Basis dienen. Im Allgemeinen werden Termine durch eine formale Berichterstattung oder Abfragen geklärt. Eine Statusfeststellung sollte regelmäßig stattfinden, beispielsweise alle 14 Tage. Sie muss ebenfalls stattfinden, wenn sich eine Ausnahmesituation ereignet.

Bei systematischem Vorgehen ist eine getrennte Betrachtung der Anfangs- und Endtermine ratsam.

Erfasst man die geleisteten Stunden und den Verbrauch oder die Nutzungszeit der Einsatzmittel, so schafft man eine brauchbare Grundlage für die Aufwands- und Kostenkontrolle. Das Ergebnis der Kontrolle wird umso aussagekräftiger, je klarer die Ressourcen einzelnen Arbeitspaketen oder anderen Tätigkeitskonten zugeordnet werden.

Wie bei den Terminen bilden auch bei den Kosten die freigegebenen Kostenpläne die Grundlage für die Fortschrittsermittlung. Ziel ist es, die angefallenen Kosten in Beziehung zu den geplanten Kosten zu setzen, dabei muss die Rückmeldung der entstandenen Kosten aus der gleichen Projektebene stammen, wie deren Planungstiefe. Zum Beispiel sollten Kosten aus Vorgängen der Planungstiefe Arbeitspakete entstammen und nicht der Ebene Teilprojekt. 

Bei der Kostenerhebung ist darauf zu achten, dass eine zu detaillierte Planung von Kosten sinnlos ist und deren Rückmeldung auf die Projektebene ebenso.

Pro Arbeitspaket sollten die Ist-Kosten aufgeschlüsselt nach Kostenart und -stellen erhoben werden, das bedeutet, ein Einzelkostennachweis soll geführt werden. Ermittelt man die Personalkosten, so kann dies durch die Multiplikation der Ist-Stunden mit dem Stundensatz geschehen.

Neben den Terminen und den Kosten ist die Leistung des Projektes zu überwachen. Die Ist-Leistung wird durch den Leistungsfortschritt bewertet; hierzu zieht man den Fertigstellungsgrad des Projektes heran. Dieser trifft eine verlässliche Aussage über den tatsächlichen Projektfortschritt und ist nachprüfbar.

Der Fertigstellungsgrad ist damit die wesentliche Größe zur Beschreibung der Projekt-Ist-Situation neben der inhaltlichen Darstellung der erzielten Ergebnisse und erbrachten Leistungen. Sein Ziel ist es in erster Linie, den Wert der erbrachten Sach- und Dienstleistungen zum Stichtag zu bestimmen.

An einem konkreten Beispiel soll der Zusammenhang nochmals verdeutlicht werden:

• Ein Projekt hat eine Laufzeit von 6 Monaten und die Plankosten sind auf 1.000.000 € festgesetzt.
• In der ersten Projektsitzung teilt der PL dem GF mit, dass das Projekt zu 50 % fertiggestellt sei, die Kosten betragen 400.000 €. Die Abweichung von -100.000 € erklärt der PL durch die geringeren Personalkosten, er hat 2 Mitarbeiter weniger benötigt.
• In der zweiten Sitzung ist das Projekt zu 60 % fertiggestellt, die Kosten betragen 750.000€. Die Abweichung von 150.000 € erklärt der PL mit vorgezogenen Leistungen. 
• Die dritte Sitzung wartet mit einem Fertigstellungsgrad von 80 % auf. Der PL hat Kosten von 850.000 € zu erklären, die Abweichung von 50.000 € wurden verursacht durch ungeplante externe Unterstützung.
• In der vierten Sitzung ist das Projekt zu 90 % fertiggestellt, die Kosten belaufen sich auf 1.000.000 €, das Budget hat der PL damit aufgebraucht. Für die restlichen 10 % schätzt der PL einen Kostenaufwand von 50.000 €.
• Es entsteht eine prognostizierte Abweichung der Ist-Kosten von 5 % zu den Plan-Kosten; eine Abweichung, die bei der Größe des Projektes eventuell zu verkraften ist.

Welche Methodik des Plan-Ist-Vergleiches gibt es?

Um die momentane Projektsituation nicht nur qualitativ, sondern auch quantitativ in Bezug auf die Projektzielgrößen erfassen zu können, werden die Ist-Daten erhoben. Mit der sich anschließenden Analyse der Daten werden die Ursachen für die Abweichungen ersichtlich und bewertbar.

Man kann auf zwei verschiedene Arten die Plan-/Soll-Vergleiche zur Interpretation heranziehen, einmal in getrennten Vergleichen, das bedeutet jede Zielgröße wird einzeln betrachtet. Zum anderen können die Zielgrößen auch integriert betrachtet werden.

In jedem Fall gilt aber, dass Ist-Werte immer einen Blick auf die Vergangenheit geben und diese zum Stichtag aufbereitet darstellen. Die Plan-Werte hingegen haben am Stichtag sowohl für die Vergangenheit, als auch für die Zukunft Gültigkeit. Die Soll-Werte gelten erst ab dem Stichtag und können so für eine Prognose herangezogen werden; sie ergeben den Plan-/Soll-Vergleich.

In einer grafischen Darstellung liegen die Ist-Plan-Vergleiche daher links vom Stichtag, die Plan-Soll-Vergleiche rechts davon. So können am Stichtag bei einem integrierten Vergleich Ist-Plan-Soll gleichzeitig aufgezeigt werden.

Für die Präsentation des aktuellen Projektstandes eignet sich besonders gut, weil sie so leicht verständlich ist, die Darstellung des jeweiligen Vergleiches in einem Balkendiagramm. In ihm werden die zeitlichen Ausprägungen der Termine auf der Zeitachse durch Balken dargestellt. Die folgende Abbildung gibt hierfür ein Beispiel.