Welche Erfolgsfaktoren im organisatorischen Wandel gibt es?

Die Faktoren, welche über Erfolg bzw. Misserfolg eines Veränderungsprozesses entscheiden, sind vielschichtig. Nach zahlreichen Studien und Auswertungen von erfolgreichen bzw. gescheiterten Veränderungsprojekten kommt die Fachliteratur zu dem Ergebnis, dass die nachfolgenden Faktoren entscheidend für den Verlauf des organisatorischen Wandels sind.

Welche Bedeutung hat die Projektorganisation
in Veränderungsprozessen?

Der Erfolg von Veränderungsprozessen ist untrennbar mit dem entsprechend zugrunde gelegten Projektmanagement verbunden. Wandel und Veränderungen können nur in strukturierter Weise und in Form von Projekten vollzogen werden. Projektmanagement in sich ist ein breites Thema. In diesem Kapitel sollen nur die Schwerpunkte herausgegriffen werden, welche im Rahmen von Veränderungsprozessen von Bedeutung sind. 

Die Projektorganisation soll im Rahmen des Wandels vor allem für die notwendige Transparenz sorgen und einen Orientierungs- und Handlungsrahmen vorgeben.

Veränderungsprozesse müssen in der Regel in einem sehr komplexen strukturellen Umfeld vollzogen werden, bei welchem sich gegebenenfalls gleichzeitig interne als auch externe Rahmenbedingungen unvorhersehbar verändern. Der Mensch und dadurch auch die Gesamtorganisation können durch hohes Maß an Komplexität überfordert werden und verlieren den Überblick. Das Risiko, das angestrebte Veränderungsziel dadurch aus den Augen zu verlieren, ist groß. 

Um in solch einer Situation zielgerichtet handlungsfähig zu bleiben, bedarf es eines einfach strukturierten Abbilds von Ziel, Ursache, Wirkung und Maßnahmen. Das Projektmanagement hilft der Organisation, dieses Abbild darzustellen, indem die wichtigsten Maßnahmenbereiche mit Teilprojekten definiert werden und klare Verantwortlichkeiten zugewiesen werden. 

Bei der Strukturierung und Umsetzung der Projektorganisation im Rahmen von Veränderungsprozessen sind wichtige Voraussetzungen zu beachten, welche nachfolgend einzeln beschrieben werden. 

• Angesichts der Relevanz und strategischen Wichtigkeit von Wandelprozessen in Bezug auf die Sicherung des Unternehmenserfolgs ist es von außerordentlicher Bedeutung, das Projektteam (Lenkungsausschuss, Führungsteam, Projektteam, vgl. Kapitel 5.3.3) qualifiziert auszuwählen. Einerseits muss bei allen Mitgliedern des Projektteams sowohl die fachliche als auch die soziale Qualifikation vorhanden sein, den Veränderungsprozess zu initiieren und maßgeblich mitzugestalten. Des Weiteren muss auch bei jedem die ausreichende Motivation vorliegen, sich für die Umsetzung der Ziele einzusetzen. Veränderungsprozesse bringen oftmals alle Beteiligten an ihre Grenzen, dabei ist es wichtig, sich auf das Projektteam als Kernelement der Projektorganisation verlassen zu können. Es liefert Ansprechpartner und Orientierungspunkt im Wandel. 
• Veränderung bedeutet immer Mehraufwand. In der Strukturierung der Projektorganisation muss darauf geachtet werden, dass für die einzelnen Veränderungsprojekte bzw. deren Maßnahmen genügend Ressourcen und Kapazitäten zur Verfügung stehen. Bei Nichtbeachtung dieser Faktoren besteht die Gefahr, dass durch Überlastung oder Zielkonflikte Organisationsmitglieder auf Dauer demotiviert werden, gegebenenfalls das Unternehmen verlassen oder im schlimmsten Fall ausbrennen. In allen Fällen führt die Überlastung meist zu Qualitäts- und Leistungseinbußen in Hinblick auf die erbrachte Arbeit.
• Die Projektorganisation (grundsätzlich, aber insbesondere in Veränderungsprozessen) benötigt eine professionelle Projektplanung und ein kontinuierliches Projektcontrolling. Die Entwicklung und Fortschritte der einzelnen Maßnahmen müssen zeitnah überwacht werden, um bei Verzögerungen rechtzeitig eingreifen zu können. Die Einzelprojekte im Rahmen des organisatorischen Wandels stehen zum Teil in engem Zusammenhang oder sogar in Abhängigkeit zueinander. Wird ein Einzelprojekt nicht innerhalb der vorgesehenen Zeit oder im vorgegebenen Rahmen bearbeitet, mag dies zu negativen Auswirkungen im weiteren Projektverlauf führen. Die Projektplanung und das anschließende Monitoring ist die Basis für eine erfolgreiche Umsetzung des organisatorischen Wandels.

Der Erfolg der Projektorganisation ist immer maßgeblich von dem Handeln und der Motivation der Projektteammitglieder abhängig. 

Im Gegensatz zu Abteilungen oder anderen Unternehmensbereichsformen, welche eine Art gewachsener Historie und Struktur aufweisen, setzen sich Projektteams in der Regel funktions- und hierarchieübergreifend zusammen und weisen dadurch ein Maß an Inhomogenität auf. Erschwerend kommt gegebenenfalls noch hinzu, dass unterschiedliche Individualziele zu erreichen versucht werden. Dieser Rahmen birgt Potential für Konflikte und Missverständnisse, die es frühzeitig zu vermeiden gilt. Sowohl die Zielkonflikte als auch die Kulturunterschiede, bedingt durch unterschiedliche unternehmensinterne Herkunft der Projektteammitglieder, müssen überwunden werden. 

Ein zusätzlich entscheidender Faktor für die Projektorganisation ist der Erhalt der Motivation über den gesamten Wandelprozess. Ein viel beobachtetes Phänomen in Veränderungsprojekten ist die anfängliche Euphorie, welche im Verlauf mehr oder weniger stark nachlässt. Dies liegt oft daran, dass die Projektteammitglieder zwar von der Vision der Veränderung stark überzeugt sind, in der Umsetzung dann aber schnell das Gefühl bekommen, das Ziel nicht erreichen zu können. Daher ist es wichtig, realistische Zwischenziele zu definieren. Werden diese Zwischenziele erreicht, bestätigt dieser Zwischenerfolg das Projektteam in der Zuversicht der Zielerreichung. Diese Selbstverständlichkeit der Zwischenziele bzw. der Sichtbarmachung von erreichten Zwischenzielen verbunden mit entsprechender Kommunikation gerät in der Praxis organisatorischen Wandels leider oftmals in Vergessenheit. Man konzentriert sich auf die Projekte und auf die Zielerreichung, der Motivationsschub durch Lob wird oftmals in den Hintergrund gerückt. 

Für den Motivationserhalt muss das Sichtbarmachen der Zwischenerfolge zunächst im Innenverhältnis des Projektteams erfolgen. Dadurch wird das Gefühl geschaffen, gemeinsam etwas erreicht zu haben, was naturgemäß den Zusammenhalt innerhalb des Teams stärkt und einen motivierenden Anreiz für den nächsten „Etappen“-Erfolg schafft. Dieser Anreiz bzw. diese Motivation wird noch verstärkt, wenn der Zwischenerfolg auch außerhalb des Projektteams kommuniziert wird. Das Projektteam gewinnt dadurch an Zuversicht und Selbstbewusstsein und geht mit neuer Motivation und hoher Arbeitseffizienz an die Bearbeitung des nächsten Projektabschnitts heran. 

Welche Visionen und Ziele gibt es in Veränderungsprozessen?

Jeder organisatorische Wandel, unabhängig von seiner Ursache, muss mit einer Vision einhergehen. Die Vision stellt einen ambitionierten, aber mit entsprechender Anstrengung in Zukunft erreichbaren Zustand des Unternehmens bzw. der Organisation dar. 

Die Vision gibt das Zielbild vor und schafft damit Orientierung vor und während des Veränderungsprozesses. 

Damit die Vision den Wandel erfolgreich beeinflussen kann, müssen folgende Prinzipien in der Ausgestaltung der Vision berücksichtigt werden: 

• Eine Vision darf nicht allgemeingültig oder austauschbar sein. Sie muss durch Prägnanz und klaren Bezug zum Unternehmen individuell und einmalig sein. Insbesondere für die Veränderung muss der tatsächliche Veränderungsbedarf in der Vision ersichtlich werden (wer wollen wir zukünftig sein?)
• Zusätzlich zur Orientierungsfunktion muss jede Vision eine Motivationsfunktion erfüllen. D.h. die Vision sollte einen wünschenswerten oder erstrebenswerten Zustand beschreiben, dabei aber immer den Realitätsbezug berücksichtigen. Es ist ein schmaler Grat zwischen Vision und Utopie. 
• Visionen müssen eine wichtige Information an eine große Zahl von Organisationsmitgliedern unterschiedlicher Herkunft, Bildung, Hierarchie transportieren. Dadurch ist es notwendig, dass Visionen klar und eindeutig formuliert sind. Kurze prägnante Sätze, optimalerweise ergänzt durch bildhafte Analogien, helfen dabei. Bilder vermitteln Emotionen und Emotionen wecken Motivation.
• Visionen müssen aufschrecken und provozieren, dürfen aber nicht verängstigen. Visionen müssen in eindeutige Ziele und Maßnahmen umgesetzt werden können. Nur wenn aus der Vision diese Klarheit hervortritt, kann sie orientierungs- und richtungsweisend sein. Ansonsten verbleibt die Visionsformulierung nebulös und unspezifisch und versinkt im Tagesgeschäft. 

Die Erarbeitung einer erfolgreichen Vision im Rahmen von organisatorischem Wandel empfiehlt sich nach der Methode „Visionsarbeit“ von H. Schulze. Dieser Methode liegt die Annahme zugrunde, dass Visionen vor allem durch Bilder eine motivierende Wirkung erhalten (siehe Punkt 3). Der Ablauf der „Visionsarbeit“ gliedert sich in der Regel in fünf Schritte und kann beispielsweise im Rahmen einer größeren Gruppe bearbeitet werden. Der Vorteil der Gruppenarbeit liegt darin, dass die Vision Impulse aus unterschiedlichen Blickwinkeln erhält und damit noch aussagekräftiger werden kann. 

Der erste Schritt wird auch Kreativphase genannt: jeder Teilnehmer der Gruppenarbeit soll in einem oder mehreren Bildern zeichnerisch darstellen, wie die Zukunft des Unternehmens unter Berücksichtigung der externen und internen Rahmenbedingungen aussehen soll. Der Phantasie sind dabei keine Grenzen gesetzt. 

Im zweiten Arbeitsschritt werden alle Bilder und Zeichnungen allen Gruppenmitgliedern gezeigt. Jedes Gruppenmitglied hat jeweils einen Favoriten (nicht sein eigenes Bild) auszuwählen. Ausgehend von dem ausgewählten Favoritenbild muss jedes Gruppenmitglied im dritten Arbeitsschritt nun dieses Bild interpretieren und seine Gedanken dazu notieren. Der Moderator der Gruppenarbeit sammelt daraufhin alle Notizen aus Arbeitsschritt drei ein und unterteilt die Gruppe in Teilgruppen (zwei bis vier Teilnehmer). Jede dieser Gruppen erhält einen zufällig ausgewählten Anteil der Interpretations- und Gedankennotizen mit der Aufgabe, diese unterschiedlichen Gedanken zusammenzufassen. 

Diese zusammengefassten Gedanken aus den einzelnen Teilgruppen werden wiederum eingesammelt und der Gesamtgruppe präsentiert. Aus diesen Gedanken, welche ihren Ursprung in unterschiedlichen bildhaften Analogien und Interpretationen haben, wird nun im Rahmen der Gesamtgruppe eine Formulierung der Vision erarbeitet. 

Der Vorteil dieser Methode ist, dass durch den Prozessverlauf die Kreativität angeregt wird, unterschiedliche Perspektiven und Meinungen mit einfließen zu lassen und aus vielen einzelnen Elementen und Perspektiven schlussendlich ein Ganzes formulieren zu können. 

Warum ist die Partizipation der Organisationsmitglieder ein Kernelement im Rahmen des organisatorischen Wandels?

In den vorangegangenen Kapiteln wurde immer wieder zum Ausdruck gebracht, wie wichtig es ist, die aktive Mitgestaltung und Einbindung aller Organisationsmitglieder im Veränderungsprozess sicherzustellen. 

Die Partizipation ist eines der Kernelemente im Rahmen des organisatorischen Wandels, sie beginnt idealerweise bereits in der Analyse- und Planungsphase der Veränderung und erstreckt sich über die Planung der Einzelmaßnahmen bis hin zur Umsetzung. 

Organisationsmitglieder, welche frühzeitig und aktiv in die Veränderung eingebunden werden, können den Wandel viel schneller und erfolgreicher vollziehen als Organisationsmitglieder, welche nur theoretische Informationen erhalten und sich nur mit passivem Wissen konfrontiert sehen. Wandel benötigt Transformation: Transformation kann nur als aktiver Prozess erfolgen. Der Wandel entsteht dann auch von innen heraus. 

Die Organisationsentwicklung sieht durch den Wandel von innen folgende Erfolgsziele realisiert: 

1. Die Leistungsfähigkeit der Organisation wird erhöht. Durch die aktive Einbindung der Organisationsmitglieder und den damit entstehenden Motivationsschwung gestaltet sich die Umsetzung der Veränderungsmaßnahmen in der Regel effizienter und effektiver. 
2. Das Arbeitsumfeld wird durch die Organisationsmitglieder im Rahmen der vorgegebenen Veränderungsmaßnahmen selbst bedarfs- und bedürfnisgerecht gestaltet. Dieses eigens gestaltete Arbeitsumfeld fördert gleichzeitig auch wieder die Effizienz und Effektivität der Leistungserbringung.
   Die aktive Beteiligung und die Möglichkeit der Mitgestaltung bauen Widerstände ab und erhöhen die Motivation der Beteiligten. 
3. Zielgerichtete Kommunikation ist notwendig, um die Einbindung erfolgreich gestalten zu können. Dadurch schafft Partizipation auch einen gleichen Wissensstand innerhalb der Organisation. Alle relevanten Informationen müssen zeitnah und zeitgleich bereitgestellt werden. 
4. Das dezentral vorhandene, spezifische Wissen und Erfahrungspotential wird durch die Partizipation mit berücksichtigt und kann damit den Erfolg des Wandels positiv beeinflussen. 

Partizipation kann ihren positiven Beitrag zum Veränderungsprozess nur dann erfüllen, wenn gewisse Rahmenbedingungen beachtet werden. 

• Es muss sich um eine nachhaltige und ernsthafte Einbindung der jeweiligen Organisationsmitglieder handeln. Eine nicht ernsthafte Partizipation („Schein-Einbindung“) wird von den Organisationsmitgliedern sehr schnell durchschaut und führt zur Ablehnung weiterer Maßnahmen. Es ist ratsam, im Vorfeld die Rolle des jeweiligen Organisationsmitgliedes / Organisationsbereiches im Rahmen der Partizipation zu planen: Welche Aufgaben, welche Themen werden bearbeitet? Innerhalb welcher Vorgaben? Innerhalb welcher Grenzen? Darauf aufbauend muss dann ein eigenständiges Arbeiten und Entwickeln von Ansätzen und Lösungen ermöglicht werden. 
• Die Einbindung sollte die gesamte Organisation umfassen. Werden nur Teile der Organisation ausgewählt, so fühlt sich der übrige Teil ausgeschlossen. Der aktiv eingebundene Teil mag sich eventuell auch plötzlich in einem Art Dilemma fühlen, da gegebenenfalls der natürliche Organisationszusammenhalt auseinander zu brechen droht (Beteiligte versus Nicht-Beteiligte). 
• In Zusammenhang mit dem vorgenannten Punkt 2 muss die Einbindung auch immer zielgruppengerecht erfolgen. Eine Über- oder Unterforderung der Organisationsmitglieder muss vermieden werden. Man muss sich in der Planung der Partizipation darauf konzentrieren, wer welchen Beitrag zu den bevorstehenden Veränderungen leisten kann. Zeitressourcen, Wissen, Persönliche Situation und Erfahrung spielen bei der Planung eine entscheidende Rolle. 
• Die Einbindung darf nicht intuitiv oder am laufenden Prozess erfolgen. Ebenso wie die Veränderung als Gesamtes geplant werden muss, muss auch die Einbindung in den Veränderungsprozess vorab geplant werden. Diese Planung kann direkt zu Beginn der Kommunikation über den bevorstehenden Wandel offengelegt werden und schafft somit zusätzlich Transparenz und Verständnis für das, was auf die Organisation zukommt. 
• Professionelle Unterstützung nutzen, wo nötig. Das Ausmaß an Erfahrung und zeitlicher Ressource, welches für eine erfolgreiche Partizipation im Rahmen von Veränderungsprozessen benötigt wird, wird oftmals unterschätzt. Daher sollte für diesen entscheidenden Erfolgsfaktor die Einbindung von externen Experten in Erwägung gezogen werden. 

Wovon hängt die Wichtigkeit der Integration im Rahmen von Veränderungsprozessen ab?

Die Wichtigkeit der Integration im Rahmen der Veränderungsprozesse ist jeweils von der vorliegenden Situation abhängig. Je mehr Veränderungen im Rahmen der Aufbauorganisation erforderlich sind, je mehr neue Organisationsgruppen gebildet werden, umso wichtiger ist die Integration. Auch hängt die Wichtigkeit der Integration immer von der Art des organisatorischen Wandels ab: im Rahmen von Übernahmen (Merger & Akquisition) ist Integration ganz anders zu betrachten als im Rahmen von intern vorangetriebenen Veränderungen. 

Integration liefert folgenden Beitrag zum Erfolg des organisatorischen Wandels: 

1. Integration fördert die Effizienz der Zusammenarbeit, insbesondere von neu gebildeten Gruppen oder Organisationsbereichen. Diese müssen sich hinsichtlich Prozessen, Struktur und Rollen-/Verantwortlichkeitszuteilung erst finden. Integrative Maßnahmen können diesen Prozess erfolgreich unterstützen. 
2. Integration fördert die Motivation, indem sie im Veränderungsprozess die Aufrechterhaltung einer guten Arbeitsatmosphäre unterstützt. 
3. Integration löst Konflikte, indem sie kooperationsfördernde Maßnahmen unterstützt. 

Es gibt zahlreiche Methoden, welche die Integration im Rahmen von Veränderungsprozessen unterstützen. Unabhängig von der Auswahl der Methoden müssen immer gewisse Grundvoraussetzungen gegeben sein, damit Integration erfolgreich gestaltet werden kann. 

• Ein kooperativer Wille und die grundsätzliche Offenheit in Bezug auf neue Gruppen-/Organisationsstruktur müssen vorliegen. Liegt dies nicht vor, kann keine Integration erfolgen.
• Es sollte auf eine gewisse Gleichstellung der einzelnen Gruppen geachtet werden. Dominanz oder eine Hervorhebung einer Gruppe führt in der Regel zu Widerständen seitens der restlichen Organisationsmitglieder. Insbesondere im Rahmen von Übernahmen ist darauf zu achten, dass das aufkaufende Unternehmen das aufgekaufte Unternehmen im Rahmen des Wandels nicht dominiert. Eine hohe Sensibilität im Umgang mit den Gruppen muss an den Tag gelegt werden. 

Eine erzwungene Integration ist meist mit heftigen Widerständen verbunden und zum Scheitern verurteilt. 

Die Leitung der Integration bzw. die Verantwortung der Integrationsmaßnahmen darf nicht parteiisch Position für eine Gruppe ergreifen. Die Neutralität und Gleichstellung ist absolut kritisch für den Erfolg der Integration. 

• Gegebenenfalls müssen neue Regeln der Zusammenarbeit für die Integrationsprozesse erarbeitet werden. Diese können sich an den Regeln der Partizipation orientieren, bzw. diese um den integrativen Faktor ergänzen. 
• Ähnlich wie im Falle der Partizipation sollte auch für die Integration die Einbeziehung von externen Experten in Erwägung gezogen werden. Externe Ressourcen bringen die Erfahrung und sowohl fachliche als auch methodische Kompetenz für die Integrationsmethoden mit. Des Weiteren sind sie neutral und unterstützen damit die Gleichstellung und nicht-parteiische Bewertung im Rahmen der Integration. 

Integrative Maßnahmen lassen sich nicht auf Einmalveranstaltungen (z.B. Workshop, Seminar) reduzieren. Vielmehr ist Integration etwas, was in den tagtäglichen Arbeitsabläufen umgesetzt und realisiert werden muss. Bei der Betrachtung von Integrationsmaßnahmen unterscheidet man zwei methodische Arten: Integration on the Job und Integration off the job. 

Was bedeutet Integration on the job?

Die Integration im Arbeitsalltag (on the job) ist die Basis aller Integrationsmaßnahmen und betrifft die gewählte neue Form der Gruppenorganisation sowie in diesem Rahmen die kulturelle Zusammenführung. 

Es gibt zwei Formen, Integration on the job umzusetzen: 

1. Organisatorisch-kulturelle Integration: die organisatorisch-kulturelle Integration richtet sich an der Arbeitsebene bzw. Leistungsebene der neu formierten Gruppen aus. Aus der Organisationstheorie heraus ergibt sich die Kenntnis, dass die räumliche und zeitliche Nähe im Rahmen von Gruppenneubildungen dazu führen, dass sich Normen und Werte angleichen. Daher ist bei der Integration von neuen Gruppen immer darauf zu achten, dass sich die Gruppen räumlich zusammenfinden. 
2. Virtuelle Integration: Die virtuelle Integration stellt den Gegenpol zur organisatorisch-kulturellen Integration dar. Sie findet aufgrund der technologischen Entwicklung in Bezug auf virtuelle Möglichkeiten in der Praxis immer mehr Anwendung. Die virtuellen Teams ermöglichen das Zusammenarbeiten von Gruppen unabhängig von deren lokaler Ansiedlung und birgt damit enorme Vorteile in Bezug auf Kosten der Integration und die Effizienz der Arbeit. Erschwert wird die virtuelle Integration durch das Fehlen der räumlichen Nähe, den persönlichen Kontakt und das daraus entstehende „Wir-Gefühl“. Daher müssen virtuelle Integrationsmaßnahmen immer einen gewissen Anteil an regelmäßigen physischen Treffen haben, sowie Echtzeitmedien mit Bildunterstützung (Chat, Videokonferenz) nutzen, um den Bedarf nach analoger Kommunikation zu decken.

Was bedeutet Integration off the job?

Integration off the job stellt unterstützende und ergänzende Maßnahmen für die Integration on the job – Planung. Die eingesetzten off-the-job Maßnahmen richten sich nach der jeweiligen Situation: bedarf es weiterer Effizienz- und Effektivitätssteigerungen oder muss der Gruppenzusammenhalt verbessert werden, kommen unterschiedliche Teambuilding-Methoden zur Anwendung. Müssen offensichtliche kulturelle Differenzen überwunden werden, bedarf es Methoden der Intergruppen-Intervention. 

1. Die Methoden des Teambuildings stellen das Erreichen einer kooperativen gemeinschaftlichen Einstellung sowie die Steigerung der Effizienz und Effektivität im Rahmen der Gruppe in den Mittelpunkt. Die kooperative Einstellung kann positiv durch sogenannte Social Events verbessert werden. Wichtiges Kernelement bei Social Events ist das Gemeinschaftserlebnis, das gemeinschaftliche Bewältigen von Herausforderungen und ausreichend Zeit zum Austausch und Kennenlernen. Beispiele: Mehrtätige Events, sportliche Aktivitäten. Die Events dürfen keinen Show-Charakter haben, sondern müssen vielmehr auf den Gemeinschaftscharakter ausgerichtet sein. 
2. Die Intergruppen-Intervention-Methode wurde 1964 von Blake entwickelt. Sie findet vor allem dann Anwendung, wenn sich Gruppen aus unterschiedlichen Unternehmenskulturen, geographischen Kulturen oder mit anderweitig bedeutenden Unterschieden zusammenfinden.

Welche Rolle spielt Personalentwicklung im Rahmen von Veränderungsprozessen?

Die Personalentwicklung im Rahmen von Veränderungsprozessen wird auch als Re-Edukation bezeichnet. Es geht dabei vorrangig um die Verbesserung der individuellen Kompetenzen, sowie darum, die Verhaltenseinstellungen nachhaltig auf die bevorstehende Veränderung auszurichten. 

Folgende wesentliche Erfolgsfaktoren werden der Re-Edukation im Rahmen von Veränderungsprozessen zugeschrieben: 

• Der notwendige kulturelle Wandel wird durch gezielte Personalentwicklungsmaßnahmen unterstützt. Es reicht nicht aus, nur die Unternehmenskultur auf Organisationsebene zu definieren, der Veränderungsprozess muss bis zum einzelnen Organisationsmitglied realisiert werden. Vielen Organisationsmitgliedern ist der Wandel aus eigener Kraft nicht möglich, die Re-Edukation muss hier mit gezieltem Angebot unterstützen. 
• Qualifikationsdefizite werden im Rahmen der Re-Edukation abgebaut. Organisatorischer Wandel geht meist mit neuem Wissen, neuen Kompetenzen und neuen Anforderungen einher, gegebenenfalls ändern sich auch Stelleninhalte und Verantwortlichkeiten. Hierfür muss den betroffenen Organisationsmitgliedern Unterstützung sowohl von fachlicher, methodischer als auch sozialer Natur angeboten werden. 
• Re-Edukation unterstützt und stabilisiert die Motivation. Personalentwicklung im allgemeinen Sinne wird immer als eine Art Belohnung wahrgenommen. Insbesondere im Falle von Veränderungsprozessen erachten die betroffenen Organisationsmitglieder das Angebot von Re-Edukationsmaßnahmen als Wertschätzung und Motivationsfaktor.

Die Personalentwicklung im Rahmen von Veränderungsprozessen ist nur dann erfolgreich, wenn zum einen zielgerichtete Maßnahmen zum Aufbau der für den Wandel notwendigen Qualifikationen angewandt werden und zum anderen die Organisationsmitglieder die Maßnahmen auch annehmen. Hierfür müssen folgende Rahmenbedingungen beachtet werden: 

• Um den Veränderungsprozess erfolgreich umsetzen zu können, bedarf es einer frühzeitigen Planung und Aufnahme der Re-Edukations-Maßnahmen. Je früher mit den Personalentwicklungsmaßnahmen begonnen wird, desto früher werden die notwendigen Qualifikationen aufgebaut, damit die Organisationsmitglieder die Veränderungen mitgestalten können. Dadurch werden frühzeitig Widerstände und Demotivation verhindert. Zusätzlich wird durch die Einbindung und Re-Edukation der Organisationsmitglieder ein klares Signal gesetzt, dass sie auch zukünftig Bestandteil der Organisation sind; Ängste vor Arbeitsplatzverlust oder sonstiger Benachteiligung durch den Wandel werden damit abgebaut.
• Bei allen Personalentwicklungsmaßnahmen, insbesondere bei Re-Edukation, ist auf die Nachhaltigkeit und Transfersicherung zu achten. Einmalige Seminare oder Trainings reichen nicht aus. Es muss sichergestellt werden, dass die neuerworbene Kompetenz und Qualifikation auch in den Arbeitsalltag übertragen werden kann und dadurch die notwendige Verhaltensänderung herbeigeführt wird. Diese Transfersicherung kann durch die Einbindung von externen Coaches oder internen Mentoren unterstützt werden. 
• Re-Edukation muss immer individuell auf die einzelnen Organisationsmitglieder abgestimmt sein. Hierzu muss im Vorfeld eine Ist-Analyse, sozusagen Bestandsaufnahme der Kompetenzen, gemeinsam mit dem Organisationsmitglied durchgeführt werden. Hieraus ergeben sich dann die Schwachstellen oder Kompetenzlücken, welche gezielter Qualifizierung bedürfen. 
• Die Planung bzw. Umsetzung der Re-Edukationsmaßnahmen muss auf jeden Fall eine Prozess- und Erfolgskontrolle beinhalten. Nur damit wird gewährleistet, dass rechtzeitig korrigierend eingegriffen werden kann. 

Personalentwicklung ist immer eine Win-Win-Situation, von der sowohl die Organisation als auch die Organisationsmitglieder profitieren. Insbesondere im Hinblick auf eine erfolgreiche Umsetzung des organisatorischen Wandels ist daher auf eine sorgfältige Planung der Re-Edukation zu achten. Je besser diese im Vorfeld entwickelt und eingeführt wird, umso reibungsloser und widerstandsloser kann der Veränderungsprozess durchgeführt werden.