Welche Ursachen und Ziele des organisatorischen Wandels gibt es?

In der Regel werden der organisatorische Wandel und die daraus resultierenden Veränderungsprozesse entweder durch externen Druck (Marktumfeld) oder durch internen Druck (unternehmensintern) ausgelöst. 

Was sind die externe Ursachen des organisatorischen Wandels?

Unternehmen befinden sich heutzutage in einem sich kontinuierlich verändernden Umfeld. Die Veränderungsdynamik nimmt stetig zu: die gesamtwirtschaftliche Situation, Wettbewerbsverhältnisse sowie Kundenanforderungen verändern sich sehr schnell. Um langfristig erfolgreich am Markt zu bestehen, muss ein Unternehmen in der Lage sein, sich diesen Veränderungen zu stellen und rechtzeitig darauf zu reagieren. 

Bedingt durch die schnellen Veränderungen der Rahmenbedingungen nimmt der Druck auf die Unternehmen, sich den neuen Gegebenheiten zu stellen, ständig zu. Als Beispiele können die zunehmende Globalisierung und Liberalisierung des Welthandels aufgeführt werden, welche bei den Unternehmen zu immer kürzeren Produktlebenszyklen und sinkenden Absatzpreisen führen. Ergänzt werden diese Marktveränderungen durch die Veränderung der Kundenanforderungen. Um der geforderten Kundenorientierung und Flexibilität gerecht zu werden, bedarf es unternehmensseitig zunehmend flexibler und innovativer Organisationsstrukturen. 

Was heute erfolgreich ist, kann morgen schon vergangen sein. Die externen Veränderungen im Marktumfeld werden noch durch die marktimmanenten Entwicklungen ergänzt. Hierzu lassen sich 4 Faktoren aufführen: 

1. Die Geschwindigkeit der Imitation: die heutige Informationstechnologie erleichtert die globale Transparenz in Bezug auf Wissens- und Informationsbeschaffung und ermöglicht einen kontinuierlichen Vergleich der Aktivitäten des Wettbewerbs. Neuerungen und Innovationen haben nur noch einen begrenzten Zeitvorsprung und verlieren schnell an Einmaligkeit. Beispielhaft hierfür ist die Technologieentwicklung im Bereich Mobilfunk zu nennen.
2. Erfolg durch Verdrängung: dieses Phänomen des Marktes beschreibt den Umstand, dass erfolgreiche Geschäftsmodelle durch noch erfolgreichere Strategien seitens des Wettbewerbs innerhalb kürzester Zeit abgelöst werden. Beispielhaft ist hier der Wettstreit zwischen Starbucks und McCafé zu nennen oder auch die Entwicklung im Smartphone-Bereich: vom Palmtop zum Blackberry zum iPhone. 
3. Erschöpfung des Marktes: die Produktlebenszyklen der neuen Produkte haben immer steilere Wachstumsphasen, aber kaum noch ausgedehnte Reifephasen. Neue Produkte erlangen bei der Markteinführung eine explosionsartige Nachfrage. Diese hält aber zumeist, vor allem aufgrund der vorgenannten beiden Gründe, nicht lange an. Die Konsequenz daraus ist, dass die Unternehmen gezwungen sind, ihre Produkte und Leistungen immer wieder innerhalb kürzester Zeit neu zu überarbeiten. Die Innovationsspirale dreht sich immer schneller. 
4. Marktmacht des Konsumenten: die Verbreitung und Nutzung des Internets hat zu einer nahezu vollständigen Markt- und Preistransparenz geführt. Quasi auf Knopfdruck ermöglicht das Internet dem Konsumenten Preis- und Leistungsvergleiche, ebenso wie Leistungsbewertung. Die vormalig existierende Marktmacht der Anbieter ist zwischenzeitlich gekippt, der Konsument ist heute der maßgebliche Besitzer der Marktmacht. 

Zusätzlich zu den genannten Marktveränderungen wirkt sich auch der gesellschaftliche Wertewandel auf die Unternehmen aus. Seit Ende der 60er Jahre vollzieht sich in den hochentwickelten Industrienationen ein Wandel des gesellschaftlichen Wertesystems. Kennzeichnend hierfür ist der Wechsel „vom materialistischen zum postmaterialistischen“ Werteverständnis. Übertragen auf die Unternehmensorganisation lässt sich dies daran erkennen, dass den Mitarbeitern zwischenzeitlich Vertrauen, Eigenverantwortung, Teamarbeit und Sinnhaftigkeit der Arbeit wichtiger sind als hohes Einkommen oder hoher Status. Des Weiteren zeigt der Wandel, dass die ursprüngliche Berufs- und Leistungsorientierung („Leben, um zu arbeiten) zunehmend in den Hintergrund rückt und von einer nach dem Lustprinzip ausgerichteten Arbeitshaltung („Arbeiten, um zu leben“) abgelöst wird. 

Der moderne Mitarbeiter will keine zwanghafte und verbissene Arbeit verrichten, er sucht Freude, Selbstverwirklichung und Bestätigung in seiner Arbeit. Kommunikative Kompetenzen und Teamfähigkeit sind zwischenzeitlich wichtiger als Fleiß und Pünktlichkeit. 

Dieser gesellschaftliche Wertewandel muss zusätzlich in den Organisationsstrukturen berücksichtigt werden, denn nur dadurch können und werden die Mitarbeiter ihr Leistungspotential voll entfalten.

In den 80er Jahren hat John Naisbitt zehn Megatrends identifiziert, welche die Veränderung der Unternehmensumwelt beeinflusst haben. Auch in Bezug auf die 90er Jahre hat Naisbitt mögliche Megatrends analysiert, welche zum Teil zwischenzeitlich eingetreten sind. Nachfolgende Darstellung stellt die „alten“ und „neuen“ Megatrends einander gegenüber: 

Die zehn Megatrends
Achtziger Jahre	Neunziger Jahre
(1) Von der Industrie- zur Informationsgesellschaft (2) Von forcierter Technologie zu High-Tech (3) Von der Nationalökonomie zur Weltwirtschaft (4) Von kurzfristig zu langfristig (5) Von der Zentralisation zur Dezentralisation (6) Von institutionalisierter Amtshilfe zur Selbsthilfe (7) Von der repräsentativen Demokratie zur partizipativen Demokratie (8) Von Hierarchien zu Verbundenheit, Verflechtung und gegenseitiger Abhängigkeit (9) Von Norden nach Süden (10) Von Entweder-Oder zur multiplen Option	(1) Die Blüte der Weltwirtschaft in den neunziger Jahren (2) Die Renaissance der schönen Künste (3) Der Vormarsch des marktwirtschaftlichen Sozialismus (4) Internationaler Lebensstil und die Rückbesinnung auf nationale Traditionen (5) Das Ende des Wohlfahrtsstaats (6) Die Zukunft gehört dem pazifischen Raum  (7) Frauen erobern die Führungsetage (8) Das Zeitalter der Biologie (9) Das Wiederaufleben der Religionen (10) Der Triumph des Individuums

Unabhängig von der Genauigkeit dieser Megatrends und der Frage, welche davon bereits eingetreten bzw. bereits beendet sind, zeigen diese doch die Komplexität und die Dynamik der Veränderung des Marktumfeldes auf. 

Unternehmen und Organisationen sind in der Regel offene Systeme, welche entsprechend auf die Dynamik des Umfelds (vgl. Kapitel 3.1.) reagieren müssen. Wird die Notwendigkeit des Wandels zu spät oder gar nicht erkannt, führt dies zu Unternehmenskrisen, welche weitreichende Konsequenzen haben können. Die Erarbeitung und Umsetzung von zielgerichteten Entscheidungen sowie die zeitnahe Umsetzung in einem derart turbulenten Marktumfeld stellt die Führungskräfte immer wieder vor neue Herausforderungen^. 

Was sind die internen Ursachen des organisatorischen Wandels?

Nicht nur der externe Druck löst einen organisatorischen Wandel aus. Auch innerhalb der Organisation kann der Druck nach organisatorischen Veränderungen entstehen. 

Interne Faktoren, welche zu Veränderungsprozessen führen, können eine neue oder eine veränderte strategische Ausrichtung des Unternehmens, neue Organisationsmitglieder (v.a. Führungskräfte) oder unternehmerische Fehlentscheidungen in der Vergangenheit sein.

Unternehmerische Fehlentscheidungen können für ein Unternehmen existenzbedrohend werden: eine falsche Absatzpolitik, mangelnde Produktinnovation oder Fehlinvestitionen können ernste Krisen verursachen. Der Handlungsdruck ist dann sehr groß und nur durch einen radikalen Veränderungsprozess zu bewältigen. 

Eine Änderung der strategischen Unternehmensausrichtung wirkt sich ebenfalls auf die Organisation aus. Meist kann die Neuausrichtung nur mit einem Veränderungsprozess über alle 3 Ebenen (Ablauf, Aufbau, Verhalten) erfolgreich gemeistert werden. Der Versuch, neue Strategien mit den alten Strukturen zu realisieren, scheitert in der Regel. Gleiches gilt auch für die Einführung von neuen Management– und Führungskonzepten (z.B. Lean-Management, Business-Process-Reengineering). Die neuen Konzepte werden zielgerichtet eingeführt, um Schwachstellen in der Organisation zu erkennen und zu beseitigen, sie lösen damit, bedingt durch ihre eigene Aufgabe, Veränderungsprozesse aus. Ein weiteres Ziel, welches in der Regel mit der Einführung von neuen Management- und Führungskonzepten zu erreichen versucht wird, ist die Behebung von Problemen, welche durch die Organisationsmitglieder in sich entstehen. Machtkämpfe, mangelnde Motivation, unzureichende Identifizierung mit den Zielen der Organisation sind nur einige der Faktoren, welche inner-organisatorische Probleme verursachen. Neue Management- und Führungskonzepte sollen diese Probleme beheben und gehen meist mit entsprechenden Veränderungsprozessen im Bereich der Ebene Ablauf und Verhalten (vgl. Kapitel 2.2.) einher. 

Was sind die Ziele des organisatorischen Wandels?

Das Beratungsunternehmen CapGemini untersucht im Rahmen ihrer Change Management Studie regelmäßig die Ziele und die Ursachen für organisatorischen Wandel. Hierzu werden Unternehmen unterschiedlicher Branchen und Größen aus dem deutschsprachigen Raum befragt. 

Unabhängig von der konjunkturellen Situation stellen sich über die Jahre hinweg 5 Kernthemen als Anlass für Wandel und Veränderungsprozesse heraus: 

Die Restrukturierung und Reorganisation gilt über den gesamten Zeitraum hinweg als Hauptursache für die Initiierung von Veränderungsprozessen. Hieraus lässt sich ableiten, dass die Flexibilität der Organisationsstrukturen heutzutage ein notwendiger Faktor ist, um auf die entsprechenden Veränderungen des Marktumfeldes zu reagieren. 

Die Befragung von 178 Wirtschaftsunternehmen unterschiedlicher Branchen und Größenklassen hat ergeben, dass die Unternehmen mit dem organisatorischen Wandel grundsätzlich unterschiedliche Ziele verfolgen. 

Die Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit steht mit Abstand an erster Stelle, gefolgt von der Verbesserung der ökonomisch-wirtschaftlichen Situation, Markt- und Kundenausrichtung, Steigerung der Prozess-, Produkt- und Servicequalität.