Was ist Strategy Dynamics?

Strategic dynamics describes the nature of change affecting a company. When the industry players, including the focal company, are „playing by the rules“, the industry is stable and the change is fairly linear and predictable. Rule-changing strategic actions, on the other hand, are multiplicative and produce strategic dynamics that are nonlinear and more difficult to predict. This leads to four possible states for a company to deal with, each with its particular challenges.

Definition von Strategy Dynamics laut Burgelman

Die Strategie eines Unternehmens umfasst die Maßnahmen und Methoden, mit denen es versucht, seine Ziele zu erreichen.

Diese einfach klingende Definition enthält viele Elemente, die wichtige Hinweise darauf geben, um welche Kerninhalte es im strategischen Management geht. Zunächst ist es erforderlich, dass ein Unternehmen sich Ziele gesetzt hat und dass die an deren Erreichung beteiligten Führungskräfte und Mitarbeiter wissen, welche dies sind.

Aus der Erfordernis, die gesetzten Ziele zu erreichen, ergeben sich die hierfür notwendigen Maßnahmen und Methoden. Der Weg der Zielerreichung zerfällt dabei in zwei wesentliche Teile:

Es stellt sich die Frage, welche Position das Unternehmen in Relation zu anderen Organisationen einnehmen möchte, also die Stellung innerhalb der Unternehmensumwelt, sowie in die verschiedenen Maßnahmen und unternehmenspolitischen Entscheidungen, die im Laufe der Zeit ergriffen und getroffen werden (müssen).

Strategisches Management besteht somit aus drei miteinander verbundenen und einander bedingenden Aktivitäten:

1. Der Auswahl und Festlegung von Zielen für das Unternehmen
2. Der Positionierung des Unternehmens innerhalb der Unternehmensumwelt und im Verhältnis zu anderen Unternehmen
3. Der Steuerung des Unternehmens über einen längeren Zeitraum mittels unternehmenspolitischer Entscheidungen und Aktivitäten, die seine Leistungsfähigkeit und Wertschöpfung beeinflussen und sicherstellen

Auswahl und Festlegung von Zielen für das Unternehmen

Die allererste strategische Maßnahme ist es, Managementziele für das Unternehmen festzulegen. Diese Ziele können finanzieller Natur (beispielsweise Anstieg des Cash Flows), aber auch nicht finanzieller Natur sein (wie das Erreichen einer bestimmten Flächendeckung innerhalb eines vorgegebenen Zeitraums oder das Erreichen einer bestimmten Anzahl von Kunden).

Im Allgemeinen ist davon auszugehen, dass ein gesundes Unternehmen grundsätzlich mehrere Ziele gleichzeitig verfolgt, wie zum Beispiel Umsatzmaximierung und Vordringen in neue Märkte. Manche Ziele scheinen gegebenenfalls auch widersprüchlich zu sein, wie beispielsweise die Verdoppelung der Kundenanzahl zeitgleich zu einem Anstieg der Servicequalität.

Nicht finanzielle Ziele findet man auch in öffentlichen Einrichtungen oder in ehrenamtlich geführten Organisationen. Bei diesen kann es sich um die Reduzierung der Kriminalitätsrate handeln oder auch um die Versorgung einer bestimmten Anzahl sozial Benachteiligter mit medizinischer Hilfe.

Erscheinen primär nicht finanzielle Zielsetzungen bei Wirtschaftsunternehmen, sind diese häufig direkt mit Zielen zur Gewinnmaximierung verknüpft. So gibt es bei Fluggesellschaften Vorgaben bezüglich zu erreichender Passagierzahlen oder bei Versicherungen bestimmte Anzahlen neu zu schließender Verträge. Beide Faktoren wirken sich direkt auf die Umsatzentwicklung aus.

Die gesteckten Ziele können sich zudem verändern – erscheint es einfacher als zunächst gedacht, ein Ziel zu erreichen, wird häufig ein neues, höheres Ziel gesteckt, noch bevor das alte erreicht wurde.

Positionierung des Unternehmens innerhalb der Unternehmensumwelt und im Verhältnis zu anderen Unternehmen

Die zweite strategische Maßnahme ist es, das Unternehmen so am Markt und in der Unternehmensumwelt zu positionieren, dass dort die optimale Nische eingenommen wird.

Hierbei sind weit tragende Entscheidungen zu fällen. Diese umfassen unter anderem, welche Produkte und Dienstleistungen welchen Kundengruppen angeboten werden sollen, welche Vertriebswege zu wählen sind und vieles mehr.

Um hierbei strategische Entscheidungen über die Vorgehensweise treffen zu können, sind viele Faktoren einzubeziehen. Dazu gehören das angestrebte Preisgefüge unter Beachtung des Marktpreises für ähnliche Produkte, welche Marketing-Maßnahmen und –Aussagen getroffen werden sollen, um die eigenen Produkte und Dienstleistungen von denen der Wettbewerber abzugrenzen und auch, welche Vertriebskanäle gewählt werden sollen.

Auch nicht gewinnorientierte Organisationen müssen sich in Ihrem Umfeld positionieren. So entscheiden sich gemeinnützige Organisationen für die Unterstützung bestimmter Gruppen und schließen damit andere, gegebenenfalls ebenso bedürftige Personen von ihrer Unterstützung aus. In Abhängigkeit von der Art der gemeinnützigen Tätigkeit müssen diese Organisationen auch ihr Personal oder teilweise eine Fremdvergabe der anstehenden Arbeiten wählen, um die gesetzten Ziele optimal umsetzen zu können.

Steuerung des Unternehmens über einen längeren Zeitraum mittels unternehmenspolitischer Entscheidungen und Aktivitäten, die seine Leistungsfähigkeit und Wertschöpfung beeinflussen und sicherstellen

Sobald die strategischen Ziele gesteckt sind und eine Marktposition angestrebt wird, aus der heraus die Ziele potentiell erfolgreich verfolgt werden können, ist das Management fortlaufend in der Pflicht, eine effiziente Firmenpolitik zu entwickeln und zu verfolgen, die die Wertschöpfung und den Erfolg des Unternehmens sicherstellt.

Bei den zu treffenden unternehmenspolitischen Entscheidungen kann es sich sowohl um verhältnismäßig kleine, dafür aber stetig wiederkehrende Aufgaben handeln, wie zum Beispiel jährliche Anpassungen von Gehaltsstufen der Mitarbeiter bis hin zu Einkaufskonditionen für Verbrauchsmaterial, als auch um umfangreichere Aufgabenstellungen wie den Eintritt in neue Märkte oder anderweitige Expansionsentscheidungen.

Hierbei ist stets zu beachten, dass alle Management-Entscheidungen, egal wie klein und unbedeutend sie zunächst erscheinen mögen, substantielle Auswirkungen auf die zukünftige Entwicklung, Leistungsfähigkeit und die Wertschöpfung des Unternehmens haben können.

Je nach Firmenpolitik und -philosophie können sich die anstehenden Entscheidungen ausschließlich an der gewählten strategischen Ausrichtung orientieren oder anhand aktueller Entwicklungen getroffen werden. So können Entscheidungen im Personalbereich einmal davon abhängig sein, welche Zielquote bei der Produktion vorgegeben wurde, so dass immer ein gewisses Stammpersonal vorgehalten werden muss (strategische Entscheidung). Andererseits kann es bei Auftragsspitzen beispielsweise auch nötig werden, kurzfristig zusätzliches Personal einzustellen (aktuelle Entwicklung).

Die Anwendung der Strategy Dynamics Methodik kann wesentlich dazu beitragen, mögliche Ausrichtungen und Wege aufzuzeigen, um die gesteckten Unternehmensziele zu erreichen.

Mittels Strategy Dynamics erfolgt eine Erklärung, wie und warum sich ein Unternehmen bis zu einem bestimmten Zeitpunkt in einer bestimmten Art und Weise entwickelt hat und welche Mittel und Strategien es gibt, um die Entwicklung in Zukunft erfolgreich weiterzuführen oder – falls erforderlich – zu verbessern.

Beim Denkansatz der Strategy Dynamics liegt die Betonung auf dem Aufbau und dem Erhalt der für eine erfolgreiche Unternehmenszukunft notwendigen Fähigkeiten und Ressourcen.

Bei den in der Definition erwähnten Rahmenbedingungen, auf die ein Unternehmen nach Burgelman in der Lage sein muss zu reagieren, handelt es sich um die folgenden vier möglichen Konstellationen:

1. Stabile Industrie-Strukturen
2. Unabhängige Änderungen in der Industrie
3. Kontrollierte Veränderungen in der Industrie
4. Unkontrollierte Veränderungen in der Industrie

1. Herrschen stabile Industriestrukturen vor, bewegen sich die strategischen Aktivitäten eines Unternehmens und seiner Umwelt, die unter anderem aus seinen Wettbewerbern und aufstrebenden Marktteilnehmern bestehen, innerhalb gegebener Regeln und Normen, das heißt, das Unternehmensumfeld ist beständig und ändert sich nicht oder nur marginal.
2. Die zweite Möglichkeit besteht darin, dass Veränderungen des industriellen Umfelds sich verselbständigen. Das heißt, das Unternehmensumfeld und andere Unternehmen verhalten sich nicht mehr analog zu den bisher herrschenden Regularien und Normen, während das eigene Unternehmen diesen weiter folgt.
3. Bei kontrollierten Veränderungen im industriellen Umfeld verändert sich das Verhalten der eigenen Unternehmung konträr zu den bisher geltenden Regeln und Normen, während die Unternehmensumwelt diesen weiterhin folgt. 
4. Bei unkontrollierten Veränderungen ändern sich sowohl die strategischen Aktivitäten des eigenen Unternehmens wie auch die des Unternehmensumfelds und folgen beide nicht mehr den bisher geltenden Regularien.

Nachfolgend eine Aufstellung der Intentionen hinter den auslösenden und autonomen Prozessen, die bei den verschiedenen aufgeführten Konstellationen den Strategy Dynamics-Situationen zuzuordnen sind:

1. Prozesse bei stabilen Industrie-Strukturen
   • induzierende / auslösende Strategie-Prozesse: Diese dienen dazu, die Chancen des Kerngeschäfts auszubauen und besser zu nutzen
   • autonome Strategie-Prozesse: Diese dienen dazu, mögliche neue Wachstumspotentiale zu erkennen.
2. Unabhängige Änderungen in der Industrie
   • induzierende / auslösende Strategie-Prozesse: Diese dienen dazu, einen „geordneten Rückzug“ von den bisherigen Kernprozessen anzutreten.
   • autonome Strategie-Prozesse: Diese sind in der vorliegenden Situation Schlüssel-Prozesse – sie dienen dazu, neue Möglichkeiten für das Unternehmen zu erschließen, die im Einklang mit bestehenden Unternehmenskompetenzen stehen. Gleichzeitig sollen sie dem Unternehmen von außen drohende Risiken minimieren.
3. Kontrollierte Veränderungen in der Industrie
   • induzierende / auslösende Strategie-Prozesse: Im dritten Situationsansatz kommt den induzierenden Strategie-Prozessen eine Schlüsselrolle zu. Sie dienen dazu, das Unternehmen so in eine neue strategische Ausrichtung zu bringen, dass sich bietende neue Geschäftsmöglichkeiten optimal nutzen lassen.
   • autonome Strategie-Prozesse: Diese werden genutzt, um auch weiterhin potentielle zukünftige Wachstumschancen zu erkennen.
4. Unkontrollierte Veränderungen in der Industrie – diese bergen aufgrund der begrenzten Prognosemöglichkeiten den größten Unsicherheitsfaktor
   • induzierende / auslösende Strategie-Prozesse: Auch im vierten Situationsansatz kommt den induzierenden Strategie-Prozessen eine Schlüsselrolle zu – sie können dazu führen, die Unternehmung trotz der Unwägbarkeiten am Markt in sicheres Fahrwasser zu bringen, indem auf Bewährtes gesetzt wird oder aber auch, die Existenz des Unternehmens aufs Spiel zu setzen, indem der komplette Umstieg auf neue Marktsegmente erfolgt. Eine dritte Möglichkeit besteht darin, die bisherige strategische Ausrichtung beizubehalten und einen gewissen Zeitraum abzuwarten, wie sich der Markt entwickelt.
   • autonome Strategie-Prozesse: Die autonomen Strategie-Prozesse können zum einen dazu dienen, die Unwägbarkeiten einer neuen Strategie zu reduzieren und abzuwägen, bevor diese adaptiert wird, zum anderen – und hier kommt den autonomen Prozessen dann wieder die Schlüsselfunktion zu – dazu führen, mit neuen Chancen und Möglichkeiten zu experimentieren, bevor eine endgültige Entscheidung bezüglich der zukünftigen Unternehmensausrichtung erfolgt.

Wie ist die Herleitung von Strategy Dynamics?

Die den Strategic Dynamics zugrunde liegende wissenschaftliche Basis ist die Systems Dynamics Methodik. Diese wurde von Professor Jay W. Forrester in den 1960er Jahren am MIT entwickelt und ist eine Methode zur Untersuchung komplexer dynamischer Probleme. Die Systems Dynamics Methode zeigt Möglichkeiten auf, Problemstrukturen zu analysieren und aus dem erkannten, daraus resultierenden Verhalten Ableitungen für langfristig wirksame Entscheidungsregeln vorzunehmen.

Bei dieser Methodik geht es jedoch nicht nur um das Verhalten von Unternehmen und sonstigen Organisationen entlang einer bestimmten Zeitschiene, sondern sie bezieht sich auch auf viele andere 

Entwicklungsstränge, seien sie ökologischer, biologischer oder ökonomischer Art.

Strategy Dynamics adaptiert die im Rahmen von Systems Dynamics entwickelten Methoden und Erkenntnisse und setzt diese auf das Verhalten von Unternehmungen und ihre Strategie unter Beachtung einer ressourcenorientierten Perspektive um.

Strategy Dynamics unterscheidet sich von reinen Ansätzen des systemischen Denkens dadurch, dass besonderes Augenmerk auf die zukunftsgerichtete Akkumulation von Ressourcen sowie die Quantifizierung bestimmter Entwicklungen im zeitlichen Verlauf gelegt wird, während das reine systemische Denken sich mit qualitativen, feedbackorientierten Entwicklungen befasst. Systemisches Denken befasst sich also eher mit rückwärtsgerichteten Analysen, während Systems Dynamics die Auswirkungen heutiger Entscheidungen auf zukünftige Entwicklungen zu postulieren versucht.

Gleichgültig, ob es sich um die Umsetzung organisatorischer Veränderungen in Unternehmen, Marktentwicklungen oder ökologische Aspekte handelt: Jede Entscheidung wird im Kontext komplexer und sich dynamisch entwickelnder Systeme gefällt. Dabei erscheinen die Auswirkungen der getroffenen Entscheidungen zumindest kurzfristig als überschaubar. Langfristig können sie jedoch zu Nebeneffekten führen, die zum Entscheidungszeitpunkt weder absehbar noch gewünscht waren. Betrifft die fragliche Entscheidung einen geschlossenen Rückkopplungskreis, werden die unerwünschten Auswirkungen oftmals noch verstärkt.

Was ist sind Rückkopplungskreise?

Als Beispiel für die Komplexität geschlossener Systeme hier ein kurzer Exkurs zum Thema Rückkopplungskreise:

Das gewählte Beispiel stellt in einem geschlossenen System den Zusammenhang zwischen der Bevölkerungsgröße und bestimmten Einflussfaktoren dar.

Die Darstellung erfolgt anhand eines sogenannten Wirkungsdiagramms. Dabei handelt es sich um ein Wortmodell. Das heißt, die einzelnen Systemelemente werden mit einem umgangssprachlichen Namen bezeichnet und durch Pfeile verbunden, die die jeweilige Wirkrichtung anzeigen.

Die einzelnen Systemelemente müssen zum Aufzeigen der Komplexität des Systems noch nicht zahlenmäßig quantifizierbar sein, es genügt eine qualitative Übersicht, um die strukturellen Auswirkungen der beteiligten Größen auf das Gesamtsystem zu erkennen.

Der erste Einflussfaktor auf die Bevölkerungsgröße ist die Geburtenzahl pro Jahr. Diese wirkt – unabhängig von einer Quantifizierung – verstärkend auf das System. Der zweite Einflussfaktor ist die Anzahl der Todesfälle pro Jahr, die – ebenfalls ohne Quantifizierung – dämpfend auf das System wirkt, da sie den beobachteten Faktor (die Größe der Bevölkerung) senkt.

Das dargestellte System als kompletter Rückkopplungskreis an sich beinhaltet mit der Anzahl der Geburten pro Jahr und der Anzahl der Todesfälle pro Jahr zwei weitere geschlossene Rückkopplungskreise. Nur durch die Beobachtung dieser beiden inneren Wirkungskreise können noch keine Rückschlüsse auf das Verhalten des Gesamtsystems gezogen werden. Man weiß nicht, welcher Wirkungskreis in einer bestimmten Periode über den stärkeren Einfluss verfügt. Dies ist von vielen weiteren Einflussfaktoren abhängig, wie z.B. der Versorgung der Bevölkerung mit Nahrungsmitteln, medizinische Versorgung, Umweltsituation und vieles mehr.

Anhand dieses einfachen Beispiels lässt sich aufzeigen, wie komplex die Zusammenhänge in einem geschlossenen System sind und wie schwierig sich eine exakte Voraussage zukünftiger Entwicklungen gestaltet und dass diese durch einfaches „Ursache-Wirkungsdenken“ (lineares Denken) nicht zu bewältigen ist. Notwendig ist hier das sogenannte vernetzte Denken, das die Rückwirkungen der primären Wirkungen auf die Ursachen einbezieht.

Mittels System Dynamics ist es möglich, derartig komplexe Kausalstrukturen abzubilden und zu analysieren. Damit können die Auswirkungen bestimmter Entscheidungen und Einflussgrößen in ihrem kompletten Umfang verdeutlicht und auch als langfristige Aspekte aufgezeigt werden. Dies kann oftmals auch dazu führen, dass vor einer Analyse mit Systems Dynamics als gut beurteilte Entscheidungen und Strategien verworfen werden, da mittels der ganzheitlichen Systemanalyse unerwünschte Nebeneffekte deutlich werden, die vorher keine Beachtung fanden.

Wie ist die Zielsetzung sowie Vor- und Nachteile der Anwendung von Strategy Dynamics?

Die Strategy Dynamics-Methode kann auf jedes Unternehmen angewendet werden, sei es gewinnorientiert, gemeinnützig oder auch im Rahmen des öffentlichen Dienstes tätig. Die Anwendung kann auch für jede Funktion im Unternehmen und für jedes Unternehmenssegment erfolgen. Gleichwohl kann die Methodik bei Neugründung von Unternehmen zur Vorabanalyse der Geschäftschancen sowie zur Marktpositionierung wertvolle Hilfestellungen geben.

Strategy Dynamics orientiert sich dabei ausschließlich an den vorliegenden Fakten, um eine solide Basis für die Beurteilung künftiger Entwicklungen zu schaffen sowie auch das Verständnis dafür zu fördern, wie der aktuelle Status Quo der Unternehmensentwicklung zustande gekommen ist.

Damit bietet die Methode klare und spezifische Handlungsoptionen für zukünftige Management-Entscheidungen und Unternehmensaktivitäten. Da rein faktenbasiert gearbeitet wird, trägt die Methode auch dazu bei, Differenzen zwischen Team-Mitgliedern beizulegen, da sie sowohl dem Management als auch allen anderen Mitarbeitern aufzeigen kann, inwiefern ihre Arbeit zum Wohle des Unternehmens beiträgt und wo Interdependenzen zu finden sind. Strategy Dynamics trägt außerdem dazu bei, eine solide und valide Grundlage für Management-Instrumente wie die Balanced Scorecard sowie Value Based Management zu stellen. Auch andere strategische Ansätze, PEST, Core Competence und Value Chain, können so integriert werden.

Zu beachten ist allerdings, dass die erfolgreiche Anwendung von Strategy Dynamics sowohl Zeit als auch einen gewissen Aufwand in Anspruch nimmt. Dieser Aufwand steht jedoch in keinem Verhältnis zu dem Wert, den ein Unternehmen aus einer verbesserten Strategie und fundierten Entscheidungen generieren kann.

Zudem gibt es gewisse Grenzen, die die Möglichkeiten der Anwendbarkeit der Methode limitieren. 

Hierzu gehören zum Beispiel Unwägbarkeiten wie die Nicht-Messbarkeit des Einflusses der Unternehmensreputation bei den Kunden und inwieweit diese die Akquisemöglichkeiten einschränkt.

Um die bestmöglichen Resultate mit System Dynamics zu erzielen, wird eine umfangreiche Datenbasis benötigt, die unter anderem die Unternehmensentwicklung über einen möglichst langen beobachteten Zeitraum nebst so vielen Informationen über das Unternehmen an sich und seine Leistung(sfähigkeit) wie möglich umfasst.

Häufig liegen diese Schlüsselinformationen in Unternehmen nicht direkt vor und die zuständigen Instanzen müssen selbst beurteilen, welche Informationen fehlen und inwiefern deren Vorhandensein das Ergebnis der Analyse beeinflussen würde. Damit hängt die Herangehensweise an und die Nutzung der System Dynamics Methode entscheidend von der Bereitschaft und Fähigkeit des Managements ab, quantitative Einschätzungen des eigenen Unternehmens vorzunehmen.

Fallbeispiel Starbucks

Am Fallbeispiel der Coffee-Shop-Kette Starbucks soll hier nun einmal die Wirkung von Strategy Dynamics näher beleuchtet werden.

Wie bereits erwähnt, ist es eine der Hauptaufgaben des strategischen Managements, die Effizienz und Leistungsfähigkeit eines Unternehmens im zeitlichen Verlauf signifikant zu erhöhen. Dies kann sich sowohl auf das gesamte Unternehmen als auch nur auf ausgewählte Schlüsselfunktionen (zum Beispiel Verkaufszahlen) beziehen.

Strategische Fehler können verhängnisvolle Folgen für das gesamte Unternehmen haben, wie wir anhand der Entwicklung von Starbucks aufzeigen werden. Mittels geeigneter Simulationen können solche Fehler vermieden oder zumindest deren Risiko minimiert werden.

Um hierbei erfolgreich zu sein, muss sich das Management einigen anspruchsvollen Fragen stellen. Diese Kernfragen von Strategy Dynamics sollen hier auf das Beispiel Starbucks angewendet werden:

1. Warum folgt die Leistung(sfähigkeit) des Unternehmens dem aktuellen Kurs?
2. Wohin wird sich die Leistung(sfähigkeit) des Unternehmens entwickeln, wenn es dem eingeschlagenen Kurs weiter folgt?
3. Wie kann eine tragfähige Strategie entwickelt werden, die dazu führt, dass die Leistung(sfähigkeit) des Unternehmens in Zukunft drastisch gesteigert wird?

In der nachfolgenden Darstellung wird aufgezeigt, wie sich diese Fragestellungen für Starbucks darstellten, nachdem das Unternehmen 2007 und 2008 zwei Krisenjahre erfahren hatte:

Die obige Grafik zeigt, wie die genannten Fragestellungen am praktischen Beispiel eingesetzt werden können:

Die Frage „Warum?“ bezieht sich auf die Gründe für das permanente positive Wachstum von Starbucks in den Jahren 2002 bis 2007.

Die Frage „Wohin?“ beantwortet, mit welcher Gewinnentwicklung bis zum Jahre 2012 zu rechnen ist, wenn der eingeschlagene strategische Kurs weiter eingehalten wird. Die weitere Verfolgung der aktuellen Strategie würde zu massiven Gewinneinbrüchen führen.

Die Frage „Wie?“ beschäftigt sich damit, wie die angestrebte / gewünschte Gewinnentwicklung strategisch ermöglicht werden kann.

Hier einige Informationen zum Unternehmen, die die Entwicklung besser verständlich machen:

Starbucks wurde in den 1970 Jahren in Seattle (USA) gegründet. Wie die obige Grafik zeigt, erfolgte bis 2007 ein stetiges Wachstum. Dies betraf sowohl die Gewinnentwicklung als auch die Expansion des Unternehmens (zu diesem Zeitpunkt hatte Starbucks bereits über 15.000 Filialen eröffnet).

Bezüglich der Positionierung am Markt bediente sich Starbucks einer relativ einfachen Methode: Den Kunden sollte in direkter Nachbarschaft jeweils ein Coffee-Shop zur Verfügung stehen und durch angenehmes Ambiente, kostenlosen Internetzugang sowie Kundenbindung durch die Starbucks-Card Kaffee zu einem wichtigen Bestandteil im Leben der Kunden machen. Daher verfolgt Starbucks die Strategie, Shops dort zu eröffnen, wo potentielle Kunden arbeiten, einkaufen, reisen oder Essen gehen. Es wurden viele Standorte in Flughäfen, Supermärkte, Einkaufszentren oder auch große Bürokomplexe integriert. Abgesehen von der räumlichen Nähe zum Kunden legt Starbucks großen Wert auf das Vorhalten eines attraktiven Kaffeesortiments und weiterer hochwertiger Konsumprodukte. Zunächst zeigte diese Strategie großen Erfolg und es wurden permanent neue Shops – auch in großer räumlicher Nähe zueinander – eröffnet.

Der Erfolg von Starbucks lag außerdem darin begründet, dem Kunden einen hohen Servicegrad und eine entspannte Atmosphäre in den Shops zu bieten. Hierfür ist es nötig, über hochmotivierte und zufriedene Mitarbeiter zu verfügen. Deshalb wurde großer Wert auf die Förderung und Motivation des Personals gelegt. Dies geschah mittels attraktiver Gehälter, Sozialleistungen, die überdurchschnittlich waren, sowie Unternehmensbeteiligungen durch Mitarbeiteraktien und permanente Fortbildungs-maßnahmen. Damit erzielte Starbucks eine für die Branche außergewöhnlich hohe Mitarbeiterzufriedenheit, die sich sehr positiv auf die Geschäftsentwicklung auswirkte.

Durch einen Umsatzrückgang in den USA erlitt Starbucks in 2007 einen massiven Gewinneinbruch. Dieser führte dazu, dass unrentable Shops geschlossen und Preiserhöhungen vorgenommen wurden. Diese kurzfristigen Maßnahmen riefen mehrere Effekte hervor: Die Kunden reagierten ablehnend auf die Preiserhöhung, während gleichzeitig die Mitarbeiterzufriedenheit sank. Die ursprüngliche strategische Positionierung des Unternehmens wurde jedoch beibehalten.

Mit Hilfe von Strategy Dynamics kann man nun Erklärungsansätze für den Umschwung in der Unternehmensentwicklung ermitteln, hier der Übersichtlichkeit halber in einer stark vereinfachten Form:

Als allgemeingültige Regel kann man postulieren, dass es im Einzelhandel lediglich zwei Möglichkeiten gibt, die Gewinnspanne zu erhöhen: Eine Möglichkeit ist die Erhöhung der Verkaufspreise, die andere die Senkung von Personalkosten, um die betrieblichen Fixkosten zu minimieren. Da die Mitarbeiterzufriedenheit essentieller Bestandteil der Starbucks-Unternehmensstrategie ist, war die logische Maßnahme eine Erhöhung der Verkaufspreise. Diese führte jedoch dazu, dass die Kunden das neue Preisgefüge ablehnten und das Vertrauen in die Marke Starbucks verloren. Die Preiserhöhungen konnten die Kundenverluste nicht kompensieren, was den Umsatz weiter verringerte.

Im Rahmen der schon immer expansiven Unternehmensstrategie wurden trotzdem weiterhin neue Geschäfte eröffnet. Da das Marktpotential jedoch nur gering anstieg, generierten die neu eröffneten Shops geringere Kundenzahlen als geplant. Von der Strategie der großen räumlichen Nähe der Coffee-Shops zueinander, die ursprünglich zur besseren Marktdurchdringung gedacht war, wurde ebenfalls nicht abgewichen. Dadurch kam es zu Abwerbungen von Kunden durch neue Shops bei den bereits etablierten Geschäften, wodurch sich in beiden Fällen die (geplanten) Kundenzahlen rückläufig entwickelten und damit der angedachte Umsatz nicht realisiert werden konnte.

Obwohl das Marktpotential nur geringe Wachstumsraten aufwies, hat Starbucks im Verhältnis dazu zu viele neue Filialen eröffnet. Daher mussten bis Mitte 2009 fast eintausend in den vorhergehenden zwei Jahren neu eröffnete Shops wieder geschlossen werden. Damit wurde erhebliches Kapital sowohl für die Eröffnung als auch für die Schließung der Filialen aufgewendet.