Wie sieht die Anwendung der Strategy Dynamics Methode aus?
Zunächst sieht man sich an, wie sich die Leistung(sfähigkeit) des Unternehmens im Laufe der Zeit verändert. Diese Betrachtung vollzieht sich in drei Phasen, auf denen die Systematik der Strategy
Dynamics Methode beruht:
- Phase I: Identifikation der Ressourcen, von denen die Leistung(sfähigkeit) des Unternehmens abhängt.
- Phase II: Identifikation der Strömungen, die dazu führen, dass die Performance-Fähigkeit der Ressourcen gesteigert, respektive gesenkt wird.
- Phase III: Identifikation der Faktoren, die dazu führen, dass die benötigten Ressourcen gewonnen werden beziehungsweise verlorengehen.
Kombiniert man nun die Ergebnisse der Untersuchungen in den genannten drei Phasen, erhält man ein Schaubild, das die Gegebenheiten des Systems aufzeigt, die sogenannte strategische Architektur des Systems, sowie eine Aussage darüber, wie die gewählte strategische Ausrichtung die Leistung(sfähigkeit) des Unternehmens im Laufe der Zeit beeinflusst.
Diese Schaubilder sind Prozessdarstellungen sehr ähnlich. Sie beinhalten nicht nur eine Darstellung des Systems an sich, sondern auch, wo die einzelnen relevanten Faktoren angesiedelt sind, wie schnell sie sich bewegen und welche Eingriffe seitens der Humanressourcen nötig sind, um die System-Abläufe in der gewünschten Form zu generieren.
Die strategische Architektur bewegt sich im komplexen Spannungsfeld zwischen Märkten, Wettbewerbern und Kunden. Durch sie werden die relevanten Fähigkeiten und Ressourcen bezogen auf das strategische Unternehmensziel aufgezeigt.
Die strategische Architektur gibt letztendlich Auskunft darüber, warum sich ein Unternehmen bis zum aktuellen Zeitpunkt in der vorliegenden Form entwickelt hat und wie das zukünftige Entwicklungspotential aussieht. Dies zeigt auch die Variablentypologie nach Coyle auf.
Aus der strategischen Architektur wird ebenfalls ersichtlich, welche Ressourcen in welcher Größenordnung gesteuert werden müssen, um das angestrebte Ziel zu erreichen. Indem dies analysiert und simuliert wird, zeigen sich Schwächen und Stärken der Organisation und die Notwendigkeit lenkender strategischer Maßnahmen wird sichtbar.
Sobald diese Systemstruktur für ein Unternehmen oder Teile davon aufgezeigt wurde, kann man diese um zusätzliche Faktoren und Ressourcen ergänzen, indem man dieselben Prinzipien wie für die Basis-Struktur zugrunde legt.
Schlüsselfaktoren sind zum Beispiel die Rolle sogenannter potentieller Ressourcen (dies können Kunden sein), die verschiedenen Entwicklungsstadien von Ressourcen (im HR-Bereich zum Beispiel Junior- oder Senior-Verkäufer, bei den Produkten solche in der Forschungs- und Entwicklungsphase, bereits veröffentlichte oder langjährig am Markt befindliche Produkte), der Einfluss intangibler Faktoren (beispielsweise der Einfluss der Unternehmensreputation auf das Kaufverhalten der Kunden) oder auch die Entwicklungsmöglichkeiten des Unternehmens an sich und wie diese genutzt werden.
Der wirtschaftliche Erfolg des Unternehmens wird also bestimmt durch die immateriellen und materiellen Ressourcen, über die ein Unternehmen verfügen kann.
Letztendlich ist Strategy Dynamics in allen Phasen des Unternehmenszyklus anwendbar, sei es Neugründung, Expansion, Internationalisierung, Optimierung, Sanierung oder bei der Nachfolgeregelung.
Strategy Dynamcis kann in allen Branchen und in allen Funktionsbereichen angewendet werden – sowohl für Teilbereiche als auch auf das Gesamtunternehmen bezogen.
Wie bereits mehrfach erwähnt, kann mit der Strategy Dynamics-Methodik ermittelt werden, welche Auswirkungen die auf das Unternehmen einwirkenden Einflüsse im Laufe der Zeit haben, sei es der Wettbewerb, Kundenverhalten oder auch die Handhabung relevanter Ressourcen.
Dem Management eines Unternehmens bietet Strategy Dynamics damit eine solide Basis, aufgrund historischer und aktueller Daten Entscheidungen für die Zukunft zu treffen.
Auch im Personalbereich ist der Einsatz von Strategy Dynamics sinnvoll, da sich speziell hier stringent aufzeigen lässt, welche Folgen Personalentscheidungen (sei es bezüglich Fortbildung der Mitarbeiter, Gehaltsstrukturen oder Entscheidungen für oder gegen gewisse Einstellungen) aus der Historie heraus für den aktuellen Zustand des Unternehmens haben.
Der Marketing-Bereich bietet ebenfalls eine große Anzahl von Herausforderungen, da viele Entwicklungen im Wettbewerbsumfeld und die daraus entstehenden notwendigen Entscheidungen erst nach sorgfältiger Durchleuchtung der dynamischen Prozesse – wie zum Beispiel die Untersuchung von Gründen für Kundenzu- und -abwanderungen – verstanden und entsprechende Maßnahmen eingeleitet werden können.