Welche Arten von Mitarbeiterbindung gibt es (Retention Management)?

Je mehr Vergnügen du an deiner Arbeit hast,
desto besser wird sie bezahlt!

M. Twain

Für Platon entsprangen die fundamentalen Antriebskräfte für das Verhalten dem Eros – den schöpferischen Trieben wie Leidenschaft und Hingabe und Lust – der körperlichen Liebe.

Heute werden Bedürfnisse, Kognitionen und Lernmechanismen als Ursache für Verhalten gesehen. 

Nach Weinert (2004) gibt es neben den erlernten physiologischen Bedürfnissen auch noch drei psychische Basismotive:

• Leistung (erfolgreich handeln)
• Macht (Einfluss ausüben)
• Anschluss (Freundschaft/geliebt werden)

Die Mitarbeitermotivation lässt sich als Determinante vieler Einflussfaktoren charakterisieren (spannende Aufgaben, Kollegen im Team, Organisationskultur, …). Die zentrale Frage ist es nun, wie das vorhandene Potential der Eigenmotivation im Mitarbeiter entfacht werden kann.

In der folgenden Abbildung wird ein Überblicksmodell der Motivation im Handlungsverlauf dargestellt:

Nach Heckhausen (2010) ist die aktuell vorhandene Motivation einer Person, ein bestimmtes Ziel anzustreben, von personenbezogenen und situationsbezogenen Einflüssen geprägt. 

Welche personenbezogene Faktoren gibt es?

Motivationale Einflüsse, die in der Person liegen, sind sehr naheliegend und drei Faktoren sind dabei festzustellen:

• universelle Verhaltenstendenzen und Bedürfnisse: Hier geht es um die physiologischen Bedürfnisse wie Hunger, Durst, etc., die allen Menschen gemeinsam sind (vergleiche 1.3).
• Motivdispositionen (implizite Motive), die einzelne Individuen von anderen unterscheiden: Individuelle Motivdispositionen erklären am besten, warum verschiedene Personen sich unterschiedlich voneinander, aber konsistent über Situationen und Zeit, verhalten. Die Unterschiede im Handeln sind auf individuelle Dispositionen (auf Eigenschaften wie Faktoren, Gewohnheiten – „habits“, Motive des Handelns, …) zurückzuführen. 
• Zielsetzungen (explizite Motive), die eine Person gefasst hat und auch verfolgt: Im Unterschied zu den oben dargestellten impliziten Motiven sind die expliziten Motive bewusste, sprachlich repräsentierte Selbstbilder, Werte und Ziele, die sich eine Persönlichkeit selbst zuschreibt.

Beim Erklärungsversuch motivierten Verhaltens wird aber schnell deutlich, dass auch die situationsbezogenen Faktoren (intrinsische und extrinsische Anreize) einen wesentlichen Anteil haben. 

Im folgenden Modell nach Heckhausen (2010) wird gezeigt, dass sich Situationen danach unterscheiden können, wie ausgeprägt und in welcher Konstellation Situations-Ergebnis-Erwartungen, Handlungs-Ergebnis-Erwartungen und Ergebnis-Folgen-Erwartungen vorliegen. 

Bei einer hohen Situations-Ergebnis-Erwartung (d.h. Situation führt auch ohne Handeln von selbst zum Ergebnis) gibt es verständlicherweise wenig Anreiz zum Handeln. Im Gegensatz dazu ist dementsprechend bei geringer Situations-Ergebnis-Erwartung kombiniert mit hoher Handlungs-Ergebnis-Erwartung der Handlungsanreiz umso höher, wenn auch noch eine günstige Ergebnis-Folgen-Erwartung vorliegt.

Nach Heckhausen (2010) kommen den verschiedenen Komponenten des Handlungsablaufes jeweils eigenständige (intrinsische) Anreize zu, die aus der Tätigkeit selbst oder aus deren Ergebnis herrühren. 

Die Folgen von Handlung und Ergebnis, wie etwa die Annäherung an langfristige Ziele, die Selbst- und Fremdbewertung und materielle Belohnungen sind demnach extrinsische Handlungsanreize (weitere Details siehe Herzbergs Zwei-Faktoren-Theorie).

Nach Weinert (2004) gibt es wenige Motivationstheorien, die Aussagen speziell für den Arbeitsbereich treffen.

So werden in der Organisations- und Personalpsychologie solche Theorien herangezogen, die sich für die Erklärung der Arbeitsmotivation eignen.

Innerhalb der Motivationstheorien kann nach Inhalts-Ursachen-Theorien und Prozesstheorien unterschieden werden. 

Zum besseren Verständnis werden exemplarisch einige bekannte Motivationstheorien näher beschrieben und erläutert.

Was besagt die Prozesstheorie der Motivation?

So nennen nach Achouri (2015) bereits Porter und Lawler 1968 sowohl intrinsische (personeninterne Faktoren wie z.B. Spaß) als auch extrinsische Belohnung (von außen kommende Faktoren wie z.B. Bezahlung) als Ansatzpunkte zur Beeinflussung der eigenen Motivation und der davon abhängigen Leistung.

Durch die mehrfache Rückkopplung der vorhandenen Faktoren ergeben sich vielfältige Interdependenzen der einzelnen Komponenten mit multikausaler Komplexität. 

Was besagt die Herzbergs Zwei-Faktoren-Theorie?

Die Zwei-Faktoren-Theorie von Herzberg aus dem Jahr 1967 ist wohl die populärste Theorie über die Arbeitsmotivation. Sie gehört zu den arbeitszentrierten Theorien innerhalb der Inhalt-Ursache-Theorien, die die Arbeitsmotivation im Inhalt der zu verrichtenden Arbeit selbst sieht.

Wie alle anderen Bedürfnistheorien auch, besagt das Herzberg Modell, dass alle Menschen Grundbedürfnisse haben, die sie befriedigen wollen.

Im Rahmen der sog. Pittsburgh-Studie wurden Arbeitnehmer nach Situationen befragt, in denen sie hohe Zufriedenheit oder Unzufriedenheit verspürten. Hierbei kam Herzberg nach umfangreichen Studien zum Schluss, dass die Faktoren, die sich positiv auf die Arbeitszufriedenheit der Mitarbeiter auswirken, völlig andere sind als jene, die zu Unzufriedenheit führen. 

Wenn aber unterschiedliche Faktoren dafür in Betracht gezogen werden müssen, ob jemand bei der Arbeit zufrieden oder unzufrieden ist, dann folgt daraus, dass die beiden Gefühle nicht im Gegensatz zueinander stehen. 

Das Gegenteil von Arbeitszufriedenheit ist nicht Arbeitsunzufriedenheit, sondern keine Arbeitszufriedenheit; ebenso ist das Gegenteil von Arbeitsunzufriedenheit nicht Arbeitszufriedenheit, sondern keine Arbeitsunzufriedenheit.

Traditionelle Theorien gehen ja davon aus, dass sich Zufriedenheit und Unzufriedenheit auf ein und derselben Dimension befindet. Herzberg dagegen glaubt nicht, dass Arbeitszufriedenheit bzw. Motivation ein „unidimensionales“ Konzept ist. Das Gegenteil von Zufriedenheit ist demnach nicht Unzufriedenheit, sondern es gibt zwei voneinander unabhängige Dimensionen, die Zufriedenheit bzw. Unzufriedenheit erklären.

Herzberg bezeichnete seine Folgerungen daher auch als „Zwei-Faktoren-Theorie“ und unterteilte sie in die so genannten Hygienefaktoren und die Motivatoren.

Hygienefaktoren sind nach Herzberg all diejenigen Faktoren, die, wenn sie nicht für den Angestellten in befriedigendem Maße zur Verfügung stehen, Unzufriedenheit auslösen können. Dazu gehören beispielsweise eine angemessene Bezahlung oder auch eine ansprechende Arbeitsumgebung. Diese Faktoren dienen jedoch nicht oder nur unzureichend dazu, den Mitarbeiter dazu zu bringen, härter oder besser zu arbeiten.

Die Motivatoren nach Herzberg sind dagegen diejenigen Faktoren, die ganz individuelle Bedürfnisse des einzelnen Mitarbeiters befriedigen und somit Zufriedenheit bei ihm auslösen. Diese bringen den Mitarbeiter schließlich dazu, mehr zu leisten als bisher. Beispiele für Motivatoren sind z.B. Lob, Anerkennung und mehr Verantwortung.

Im Detail sind folgende Motivatoren und Hygienefaktoren feststellbar:

Motivatoren (intrinsisch)	Hygienefaktoren (extrinsisch)
die Arbeit an sich die Möglichkeit, etwas zu leisten die Möglichkeit, sich weiterzuentwickeln Verantwortung bei der Arbeit Aufstiegsmöglichkeiten Anerkennung	Gestaltung äußerer Arbeitsbedienungen Beziehung zu den Kollegen Beziehung zu den Vorgesetzten Firmenpolitik und Administration Entlohnung und Sozialleistungen Krisensicherheit des Arbeitsplatzes

Nach Herzbergs Untersuchung (siehe Abb. 52) haben die Faktoren Arbeitsinhalt und Verantwortung bei der Arbeit einen gewichtigen Einfluss auf die Mitarbeiterzufriedenheit. 

Nachfolgende Abbildung, basierend auf Herzbergs eigenen empirischen Studien, illustriert noch einmal den subjektiv empfundenen Einfluss der Motivatoren auf die Arbeitszufriedenheit einerseits sowie den Einfluss der Hygienefaktoren auf die Unzufriedenheit der Mitarbeiter andererseits.

Herzbergs Theorie übte wesentlichen Einfluss auf die Entwicklung des Trends zum Job-Enrichment aus. Dabei werden die Stellen so gestaltet, dass ein Höchstmaß intrinsischer Arbeitszufriedenheit erreicht wird.

Nach Schaller (2001) können die nachfolgend aufgeführten Arbeitsgestaltungsmaßnahmen nun dazu beitragen, den Handlungsspielraum und damit auch die Zufriedenheit der Mitarbeiter nachhaltig zu erhöhen. 

Was versteht man unter Job Rotation?

Job Rotation bildet eine horizontale Arbeitserweiterung und hat planmäßige, regelmäßige Arbeitsplatzwechsel (räumlich wie inhaltlich) innerhalb derselben Hierarchieebene zur Folge. Job Rotation will dazu beitragen, die Monotonie der Arbeitstätigkeit zu verringern und die Flexibilität der Mitarbeiter zu erhöhen. Auf diese Weise wird auch das Blickfeld der Mitarbeiter erweitert, was wiederum ihrer Qualifikation dienlich ist.

Was versteht man unter Job Enlargement?

Im Rahmen des Job Enlargements wird das Aufgabenfeld des Mitarbeiters innerhalb derselben Ausführungsebene erweitert. Ziel ist eine Erhöhung der Vielfalt der Arbeitsaufgaben und -inhalte.

Herzberg selbst ersetzt die Begriffe Job Enlargement bzw. Aufgabenerweiterung durch den Begriff „horizontales Job Loading“. Herzberg steht dem „horizontalen Job Loading“ eher kritisch gegenüber. So gibt nach seiner Auffassung die Arbeitsbereicherung den Mitarbeitern die Gelegenheit, geistig zu wachsen, wohingegen bloße Arbeitserweiterung die Aufgabe nur strukturell ausdehnt. 

Was versteht man unter Job Enrichment?

Im Falle von Job Enrichment wird das Aufgabengebiet eines Mitarbeiters einer bestimmten Ausführungsebene durch die Übertragung von Führungsaufgaben erweitert. Damit erfährt die Stelle eine qualitative Aufwertung.

Eine Form von Job Enrichment stellen beispielsweise auch teilautonome Arbeitsgruppen dar. Herzberg bezeichnet Job Enrichment oder Arbeitsbereicherung auch als „vertikales Job Loading“.

Basierend auf dem Wirkungsmuster von Herzbergs Zwei-Faktoren-Theorie wird der Faktor Geld (auch: Entlohnung, Gehalt, etc.) primär als Hygienefaktor eingestuft.

Die Frage an dieser Stelle lautet: Besteht unter bestimmten Umständen dennoch die Möglichkeit, dass der Faktor Gehalt als Motivator wirkt und damit den Zufriedenheitsgrad beim Mitarbeiter erhöhen kann?

In seinem im Harvard Business Manager veröffentlichten Artikel arbeitet Herzberg (2003, S. 52) das heraus, „was Mitarbeiter in Schwung bringt“. Er differenziert zwischen „Bewegen“ und „Motivieren“. Ein Stimulus, der auf die Mitarbeiter wirkt, löst bei diesen eine Response aus. Grob lassen sich zwei Stimuli differenzieren, nämlich der physische und der psychologische. Gleichwohl wird aber fast immer nur eine kurzfristige Bewegung erreicht. Aber erst wenn jemand einen eigenen Generator hat, können wir von Motivation sprechen.“

Diese zentrale Aussage ist also die zu erfüllende Ausgangsbasis, damit Gehalt als Motivator wirkt. Wenn man das historische Umfeld berücksichtigt, dann geht Herzberg offensichtlich davon aus, dass die Mitarbeiter grundsätzlich nur einen zentralen Anspruch im Rahmen des Faktors Gehalt haben können, nämlich einen sicheren, ständig wachsenden Zahlungsstrom. Nur unter dieser Prämisse ist das Gehalt als Hygienefaktor die logische Konsequenz.

Nach Herzberg gehören die Faktoren Anerkennung, Erfolg sowie die bereits oben angesprochenen Faktoren Arbeitsinhalt und Verantwortung zu den elementaren Motivatoren (siehe Abb. 52). Ohne Zweifel hat auf all diese Faktoren der Vorgesetzte eines Mitarbeiters Einfluss. Er bestimmt nämlich maßgeblich den Arbeitsinhalt des Mitarbeiters, kann dem Mitarbeiter Verantwortlichkeiten zuweisen und ihm Anerkennung für gute Arbeit entgegenbringen. Schließlich kann die Führungskraft ihren Mitarbeiter damit auch zum Erfolg führen – und zwar sowohl in Bezug auf die Arbeitsergebnisse generell als auch im Hinblick auf sein berufliches Vorankommen. 

Der Führungsstil und die Vorbildwirkung eines Vorgesetzten haben somit eine zentrale Bedeutung im HRM-Prozess und ohne Zweifel einen entscheidenden Einfluss auf die Zufriedenheit und Leistung der Mitarbeiter.

Um die theoretischen Inhalte Motivation & Leistung in einem Unternehmen umsetzen zu können, ist die Gestaltung des Entgelt-/Anreizsystems für das Unternehmen von großer Bedeutung. 

Entgeltsysteme haben einen wesentlichen Einfluss auf die Personalkosten, die Gesamtkosten des Unternehmens und das Leistungsverhalten der Mitarbeiter. 

Die zwei wesentlichen Funktionen sind:

• Selektionsfunktion
  Unternehmen, die ihre Mitarbeiter im Vergleich zum Mitbewerber überdurchschnittlich entlohnen, können leichter qualifizierte Mitarbeiter gewinnen und diese auch halten.
• Anreiz- und Steuerungsfunktion
  Durch eine enge Verknüpfung von Entgelt und zu erbringender Leistung soll der Mitarbeiter zu einem zielorientierten Arbeitsverhalten und somit zur Erreichung der Unternehmensziele motiviert werden. 

Grundsätzlich unterscheidet man zwischen einem materiellen und einem immateriellen Anreizsystem. 

Was gehört zu den materiellen Anreizen?

• Direktentgelt
• Sozialleistungen
• Erfolgs- und Kapitalbeteiligungen

Immaterielle Anreize sind zum Beispiel:

• Partizipation
• Fortbildungen
• Gleitzeit
• Beförderungen

In der Praxis wird die Setzung von immateriellen Anreizen durch die Führungskräfte häufig vernachlässigt, obwohl ihre Motivationswirkung nicht zu unterschätzen ist. Nur durch die Kombination beider Anreizformen kann eine größtmögliche Motivationswirkung erzielt werden (siehe z. B. Zwei – Faktorentheorie von Herzberg).

Mit Anreizsystemen soll vorrangig die Motivation der Mitarbeiter aufgebaut und das Entstehen von Motivationsbarrieren verhindert werden. 

Was sind die Komponenten eines Anreizsystems?

Ein von den Mitarbeitern als „gerecht“ empfundenes Entgeltsystem (Lohngerechtigkeit) wird durch folgende Determinanten bestimmt:

• Leistungsgerechtigkeit (Äquivalenz von Lohn und Leistungsgrad)
• Anforderungsgerechtigkeit (Äquivalenz von Lohn und Anforderungsgrad/Zielvereinbarungen)
• Qualifikationsgerechtigkeit 
• Ergebnisgerechtigkeit (Orientierung an den Arbeitsergebnissen bezogen auf die Zielvereinbarungen, MAG, TAB; vgl. 4.1)
• Bedürfnisgerechtigkeit (Orientierung an den Bedürfnissen der Mitarbeiter als Ergebnis des MAG; vgl. 4.1)
• Sozialgerechtigkeit (z. B. Orientierung an Alter, Kinderanzahl)
• Marktgerechtigkeit (Orientierung an den „branchenüblichen Löhnen“ z.B. für Führungskräfte)

Führungskräfte müssen ihre Entgeltsysteme mit der bestehenden Arbeitsorganisation, der Unternehmenskultur und den Anforderungen an die Lohngerechtigkeit abstimmen und die Mitarbeiter in diesen Prozess einbinden. 

Der Begriff der Arbeitsmotivation wird nach der Anreiz-Beitrags-Theorie nach Simon (1916-2001) folgendermaßen zusammengefasst:

Ein Mitarbeiter ist zufrieden, wenn er das Verhältnis von Arbeitseinsatz (Beitrag) und die Erfüllung seiner Bedürfnisse (z.B. gute Entlohnung, Sicherheit oder Prestige) als ausgeglichen empfindet. Ist dies nicht der Fall, wird er den Ausgleich wieder herstellen. Er senkt entweder sein Anspruchsniveau oder seinen Beitrag (innere Kündigung), oder er manipuliert seine Situation (z. B. durch höhere Lohnforderungen). Mögliche Maßnahme zur Erreichung der Mitarbeiterzufriedenheit ist ein Anreizsystem (z.B. Bonus, Wahl zum Mitarbeiter des Monats).