Was versteht man unter einer strategischen Allianz?

Durch die immer dynamischeren technologischen Entwicklungen und die zunehmende Globalisierung können viele Unternehmen sich nur noch auf Fragmente des kompletten Wertschöpfungsprozesses konzentrieren. Daher sind diese Unternehmen verstärkt auf die Kooperation mit Firmen angewiesen, von denen sie Leistungen beziehen, die sie aufgrund fehlender Ressourcen oder Kompetenzen nicht selbst herstellen können.

Strategische Allianzen gehören zu diesen Kooperationsformen. Als Organisationsform ist die strategische Allianz mittlerweile etabliert und hat in aller Regel das Ziel, eine Ressourcenbündelung vorzunehmen, um Synergieeffekte zu generieren.

Eine entscheidende in strategische Allianzen von den Unternehmen eingebrachte Ressource ist Wissen. Der Wissenstransfer stellt ein zentrales Ziel der Kooperationen dar, da erst durch ihn unternehmerische Handlungsfähigkeit ermöglicht und damit die Wettbewerbsfähigkeit der Kooperationspartner determiniert wird. Wissenstransfer stellt für die Kooperationspartner neben den daraus erwachsenden Chancen jedoch auch ein gewisses Risiko dar, da auch sensible Daten, die der Generierung und Erhaltung von Wettbewerbsvorteilen dienen, ausgetauscht werden und damit nicht mehr allein dem entwickelnden Unternehmen zugänglich sind.

„Strategische Allianzen werden als Zusammenschlüsse von Unternehmen definiert, die auf der gleichen Wertschöpfungsstufe stehen. In einer strategischen Allianz verbinden zwei oder mehr Unternehmen ihre individuellen Stärken, um so das gemeinsam verfolgte Ziel zu erreichen. Durch Konsolidierung der individuellen Stärken können strategisch relevante Wettbewerbsvorteile gegenüber Konkurrenten gesichert und in den einzelnen Geschäftsfeldern ausgebaut werden. Austauschbeziehungen werden nicht über Markttransaktionen geregelt, sondern vielmehr arbeiten die Partner in den einzelnen Geschäftsfeldern, bspw. Forschung oder Vertrieb, zusammen. Die Partner von strategischen Allianzen sind auch nach dem Zusammenschluss grundsätzlich selbständig. Lediglich in Bezug auf das gemeinsame Ziel müssen die Partner ihre Geschäftsfelder entsprechend koordinieren und untereinander abstimmen. Tendenziell sind Kooperationen dieser Art kurz- bis mittelfristig ausgelegt.“

Der Begriff der strategischen Allianz steht für eine Vielfalt unterschiedlicher Kooperationsformen. Strategische Allianzen unterscheiden sich nicht nur in ihren Erscheinungsformen, sondern auch in ihren Zielsetzungen und Strategien.

Obgleich unterschiedliche Ziele verfolgt werden können, sind doch einige Charakteristika allen strategischen Allianzen gemeinsam. Der Kooperations-Vertrag wird zwischen mindestens zwei rechtlich selbständig bleibenden Unternehmen geschlossen und beinhaltet die Zielsetzung der Erhaltung bzw. Generierung von Wettbewerbsvorteilen. Die angestrebte Zusammenarbeit bezieht sich auf festgelegte oder alle strategischen Geschäftsfelder und ist zumindest mittelfristig ausgerichtet.

Welche Motive für strategische Allianzen gibt es?

Die Motive der Partner, eine strategische Allianz einzugehen, können sehr unterschiedlich sein. Darüber hinaus liegen meist mehrere Motive der Entscheidung zugrunde. Dies können unter anderem die Überwindung von Markteintrittsbarrieren, Realisierung von Synergieeffekten, Reduzierung des Wettbewerbs sowie Umgehung von Wettbewerbsgesetzen, Zugang zu neuen Technologien sowie Risiko- oder Kostenreduktion sein.

Als Motive kommen sämtliche funktionalen Segmente von Unternehmungen infrage, die in Anlehnung an Porter als Wertschöpfungskette bezeichnet werden.

Die Motive für strategische Allianzen werden nachfolgend näher beleuchtet.

Was ist ein Marktzutritt?

Die autonome Erschließung ausländischer Märkte, die aufgrund eines großen Bedarfs von Ressourcen nur schwer realisierbar ist, kann durch strategische Allianzen erleichtert werden. Diese bilden dann eine sinnvolle Alternative, wenn Eintrittsbarrieren den Zugang zu dem neuen Markt erschweren. Hier kann als Beispiel der Daimler-Chrysler-Merger in den 1990er Jahren aufgeführt werden, der der damaligen Daimler-Benz AG (heute Daimler AG) den Weg in den US-amerikanischen Markt ebnen sollte.

Markteintrittsbarrieren können z.B. darin bestehen, dass aufgrund großer räumlicher Entfernungen die Transportkosten zu hoch sind oder eine räumliche Nähe zur Produktionsstätte zwar notwendig ist, eine eigene Präsenz aus Kostengründen oder durch die geringen Erlöse aber nicht gerechtfertigt erscheint. Ferner können Handelshemmnisse zwischen Ländern den Marktzutritt erschweren und den Handel einschränken. Dann kann es das Ziel eines Unternehmens sein, mit Hilfe eines lokalen Partners einen erleichterten Zugang zu Markt- und Vertriebskanälen oder auch zu administrativen Einrichtungen zu erreichen.

Was sind persönliche Kontakte?

Da aufgrund einer Vielzahl von potentiellen Partnern Informationsdefizite in der Entscheidungssituation existieren, sind persönliche Kontakte oftmals eine Triebfeder für derartige Partnerschaften. Ebenso glaubt man auf einer Vertrauensbasis aufbauend, die Gefahr opportunistischen Handelns zu verringern.

Eine Form von strategischen Allianzen ist auch die Zusammenarbeit von Unternehmen mit Hochschulen, um aufgrund der persönlichen Kontakte qualifiziertes Personal rekrutieren zu können, das teils aufgrund von Praktika während der Studienzeit schon mit Abläufen und Prozessen des Unternehmens vertraut ist.

Was bedeutet der Zugang zu neuen Technologien und zum Know How des Partners?

Der Zugang zu einer bestimmten Technologie stellt ein weiteres Motiv für strategische Allianzen dar. Durch den Zugang zu technologischen Kenntnissen und Fähigkeiten des Partners (oder der Partner) lässt sich die eigene Wettbewerbsposition stärken, indem es leichter möglich ist, die durch den beschleunigten Wandel entstandenen Wissensdefizite durch Kooperation aufzuholen und sich die Kenntnisse des Partners selbst anzueignen.

Im Zuge einer solchen Kooperation schlossen sich zum Beispiel Pioneer und Sharp lediglich für die Sparte der Plasma-Fernseher zusammen. Es wurde das Know How von Sharp zum Thema Flüssigkristallbildschirme und das von Pioneer speziell für die akustischen Komponenten kombiniert.

Was sind Zeitvorteile?

Im Hinblick auf die Veränderung des Wettbewerbs hin zu einem Zeitwettbewerb wird die Erzielung von Zeitvorteilen in gesteigertem Maße zu einem relevanten Erfolgsfaktor. Durch Ressourcenzusammenführung im Rahmen einer strategischen Allianz kann im Bereich der Forschung und Entwicklung (F&E) eine Verkürzung der Entwicklungszeit erreicht werden. Der Innovationswettbewerb führt in vielen Branchen zu immer kürzeren Produktlebenszyklen. Soll ein Produkt schnell auf einem Markt etabliert werden, kann eine strategische Allianz die Reaktionsgeschwindigkeit erhöhen.

Das Pioneer/Sharp-Beispiel greift auch auf der Zeitschiene, da hier deutliche Zeitvorteile gegenüber Wettbewerbern dadurch realisiert werden konnten, dass jedes Unternehmen sich auf seine Kernkompetenzen konzentrierte und somit keiner der beiden strategischen Partner zeitaufwendige Neuentwicklungen vorantreiben musste.

Was ist eine Kostenreduktion?

Selbst unter Beibehaltung getrennter Standorte lassen sich durch eine Zusammenführung der Produktionsaufträge oder durch eine Spezialisierung der Partner Kostendegressionseffekte erzielen. Dies geschieht durch Vergrößerung der Produktionsmenge, Reduzierung der Typenvielfalt, verminderte Werkzeugkosten, verringerte Lagerhaltung, Spezialisierung der Arbeitskräfte, Verbesserungen im Produktionsablauf oder gemeinsame Forschung und Entwicklung.

Werden die Aktivitäten an einem gemeinsamen Standort durchgeführt, ist durch Größendegression (economies of scale) eine gute Kostenposition im Wettbewerb erreichbar.

Kostendegressionseffekte ergeben sich auch bei Einkaufsgenossenschaften, die lediglich auf dem Faktor „günstige Beschaffung“ basierend eine Kooperation eingehen.

Was ist eine Risikoreduktion?

Strategische Allianzen im Bereich der Forschung & Entwicklung beinhalten große, insbesondere finanzielle Risiken. Bestehende Unsicherheiten bei der Entwicklung und Vermarktung lassen sich insofern reduzieren, als zum Beispiel durch den Austausch von Know How in Kooperationen das technologische Wissen gesteigert werden kann oder auf diesem Wege der Zugang zu spezifischen Fähigkeiten gewährleistet wird. Zusätzlich kann der Risikograd durch die Teilung der Investitions- und sonstigen Kosten zur Erforschung und Entwicklung eines Produktes oder Verfahrens gesenkt werden.

Was sind Synergieeffekte?

Durch strategische Allianzen können Synergien freigesetzt werden, die ein Unternehmen allein nicht realisieren kann. Diese resultieren aus der Vereinigung von Kenntnissen und Erfahrungen in einer gleichberechtigten Partnerschaft ohne technologische oder administrative Unterordnung. Die Kreativität und Flexibilität jedes Unternehmens bleibt erhalten, so dass auch kleinere Unternehmen außergewöhnliche Entwicklungschancen haben und so ihre eigenen Kompetenzen verbessern können.

Auch im Verkehrssektor findet man strategische Allianzen, die der Generierung von Synergieeffekten dienen. Bekanntestes Beispiel dürfte die 1997 entstandene Star Alliance sein, die hauptsächlich unter dem Aspekt gegründet wurde, ausländischen Fluggesellschaften die Möglichkeit zu geben, Direktinlandsflüge in anderen Staaten anzubieten und somit ihr Leistungsportfolio zu erweitern. Gleichzeitig ergeben sich über eine erhöhte Einkaufsmacht aber auch Einsparungspotentiale für die einzelnen Allianz-Mitglieder.

Was bedeutet die Beeinflussung des Wettbewerbs?

Strategische Allianzen verkörpern eine neue unternehmerische Wettbewerbskonzeption und können ein Instrument darstellen, um den bestehenden Wettbewerbsdruck zu reduzieren. Dies geschieht dadurch, dass sie Partnern den Marktzutritt erleichtern oder Konkurrenten dazu zwingen, eine bestimmte Technologie anzuwenden (beispielsweise, indem sie bei ihren Regierungen spezifische technologische Standards durchsetzen). Strategische Allianzen sind in der Lage, den Wettbewerb insofern zu gestalten, als dass sie entscheiden, mit wem und mit welchen Mitteln ein Unternehmen konkurriert.

W. Kartte, der frühere Präsident des deutschen Bundeskartellamtes, hat vermutet, dass strategische Allianzen nichts anderes seien, als der Versuch weltweit agierender Konzerne, sich ihre eigene Wettbewerbsordnung zu schaffen und wettbewerbliche Auseinandersetzungen durch entsprechende Absprachen oder Marktaufteilungen zu vermeiden. Ob es deshalb besser wäre, eine internationale Wettbewerbsordnung zu schaffen, bleibt zu prüfen.

Ein Beispiel für angestrebte Wettbewerbsbeeinflussung ist die Allianz von General Motors mit Toyota. Ein entscheidendes Motiv war, dass General Motors es mittels der Kooperation gelungen ist, das Drängen von Toyota auf dem amerikanischen Markt abzuschwächen.

Was ist ein Marktaustritt?

Strategische Allianzen lassen sich auch als Instrument für einen langfristig geplanten Marktaustritt nutzen. Besteht auf einem Markt für eine Unternehmung langfristig keine Erfolgsaussicht, besteht die Möglichkeit, sich aus diesem Markt zurückzuziehen. Hierbei sind jedoch die relevanten Marktaustrittsbarrieren zu berücksichtigen, die den beabsichtigten Marktaustritt erschweren oder unmöglich machen können.

Bei bestehenden hohen Marktaustrittsschranken ist eine sofortige Stilllegung oder der Verkauf der betreffenden Unternehmenseinheit in der Regel nur unter sehr hohen Kosten möglich. In diesem Falle können strategische Allianzen die Marktaustrittsschranken reduzieren, wenn der Partner ein Interesse an der Übernahme und Weiterführung des Geschäfts hat. Gemeinsames Personal und allianz-spezifische Investitionen können auf den Partner übertragen und so teure Sozialpläne vermieden werden. Faktisch besteht kaum ein Unterschied zum Verkauf.

Was sind die Voraussetzungen für eine erfolgreiche Kooperation?

In der Praxis, wie in der Literatur des strategischen Managements, ist Skepsis bezüglich der Eignung der strategischen Allianz als Instrument der strategischen Unternehmensführung anzutreffen. Hierzu wird gerne auf die zahlreichen Beispiele bereits beendeter Allianzen verwiesen. Inwieweit dies aber als Misserfolg zu werten ist, muss offen bleiben, da sich der Erfolg nicht allein an der Lebensdauer der Allianz festmachen lässt. Da überdies eine Vielzahl strategischer Allianzen befristet, beispielsweise zwecks Durchführung eines einzelnen Projektes, geschlossen wird, erscheint diese Sichtweise als zu eng.

Strategische Allianzen werden aus zahlreichen, differenzierten Motiven heraus gebildet. Häufig dienen sie dem Zweck, eine komplexe Aufgabe in reduzierter Zeit zu vollenden. Wenn schließlich der Lernprozess abgeschlossen ist, endet damit auch die strategische Allianz.

Umgekehrt bedeutet ein langes Bestehen einer strategischen Allianz nicht zwingend großen Erfolg. Grundsätzlich hängt die Dauer der Zusammenarbeit vom Kooperationsgebiet, der jeweiligen Zielsetzung und dem Einfluss der Umweltveränderungen ab. Selbst sehr erfolgreiche Kooperationen werden aufgelöst, wenn die Voraussetzungen für eine weitere Zusammenarbeit nicht bestehen. Daher ist die Lebensdauer als Erfolgsmaßstab nur bedingt geeignet. Sie wird jedoch wegen ihrer leichten Operationalisierbarkeit als “ergänzende Kenngröße“ beibehalten.

Der Beitrag, der für jeden einzelnen Partner aus der Zusammenarbeit resultiert, hängt wesentlich von der Ausgestaltung und Durchführung der strategischen Allianz ab. Hier sind die zur Verfügung stehenden Ressourcen ebenso relevant wie die Entscheidungsprozesse zwischen den Partnern und das unternehmerische Umfeld.

Eine strategische Allianz sollte langfristig für alle Parteien erfolgreich verlaufen. Hier stellt sich erneut die Frage der Erfolgsmessung. Einerseits kann der Erfolg der strategischen Allianz an üblichen Erfolgsmaßstäben wie z.B. Umsatz, Gewinn oder ROI festgemacht werden, da die Anteilseigner eines Unternehmens von ihrer Kapitalanlage zumindest einen Ertrag in Höhe ihrer Kapitalkosten erwarten. Andererseits kann der Erfolg der strategischen Allianz an der Lösung typisch auftretender Probleme in jeder Entwicklungsphase gemessen werden. Die Ziele sind in der Realität für die verschiedenen Projekte sehr vielfältig und daher ist ihre Erreichung nur durch die subjektive Bewertung der Führungskräfte empirisch zu überprüfen.

Um die Wertsteigerungspotentiale einer strategischen Allianz zu beurteilen, sind beide Beurteilungskriterien relevant. Wichtig ist es, in der Initiierungsphase die eigene Situation zu klären sowie sich einen Überblick über potentielle Märkte, Kooperationspartner und deren Rahmenbedingungen zu verschaffen.

Selbst wenn nicht alle Wertsteigerungsmöglichkeiten quantifiziert werden können, sollte eine Wertsteigerungsanalyse durchgeführt werden. Durch sie können mehrere Kooperationsalternativen verglichen werden und es eröffnet sich möglicherweise der Blickwinkel für eine neue Variante einer strategischen Allianz.

Was sind Erscheinungsformen strategischer Allianzen?

Bei der Bestimmung des Kooperationsfeldes legt man fest, ob die strategische Allianz auf horizontaler, vertikaler oder diagonaler Ebene und in welchen Unternehmensbereichen die Zusammenarbeit erfolgen soll.

Horizontale strategische Allianzen werden zwischen unmittelbar im Wettbewerb stehenden Unternehmen einer Branche geschlossen. Gerade in diesem Fall sind wettbewerbsrechtliche Aspekte in Betracht zu ziehen, weil sehr schnell eine marktbeherrschende Stellung gemäß §§ 22 und 24 GWB erreicht sein kann.

Eine vertikale strategische Allianz kann sowohl mit Lieferanten als auch mit Kunden aus derselben Branche eingegangen werden. Um die Exklusivität der Produkte zu gewährleisten und die Bedeutung der Zusammenarbeit hervorzuheben, gibt man diesen Beziehungen häufig den formellen Rahmen einer strategischen Allianz.

Strategische Allianzen sind diagonal ausgerichtet, wenn eine Verknüpfung von Wertschöpfungs-aktivitäten von Partnern unterschiedlicher Branchen angestrebt wird.

Ferner können strategische Allianzen danach klassifiziert werden, ob eine “Poolung“ gleichartiger Aktivitäten stattfindet (“Pool-Allianzen“) oder ob ein wechselseitiger Know How-Transfer zur Ergänzung verschiedenartiger Aktivitäten (“Transfer-Allianzen“) besteht.

Grundsätzlich sollten sich die Stärken der Partner so ergänzen, dass durch die strategische Allianz wesentliche Wettbewerbsvorteile möglich sind. Um die Verflechtungsintensität festzulegen, müssen die Kriterien des zeitlichen Horizontes, der Ressourcenzuordnung sowie des Formalisierungsgrades festgelegt werden.

Auch die Dauer der Zusammenarbeit ist ein wichtiger Aspekt. Es ist jedoch zu beachten, dass sich die Allianz trotz der potentiellen Festlegung eines Endzeitpunktes der Kooperation nicht als statisches Gebilde betrachten darf, da sich durch unvorhersehbare Ereignisse neue Aspekte der Zusammenarbeit ergeben können.

Zudem ist zu prüfen, ob innerhalb der strategischen Allianz Multiplikationsmöglichkeiten existieren. Eine Multiplikation in Kooperationen meint, dass die Partnerschaft nicht nur zwischen zwei, sondern mehreren Unternehmen existiert. Das bezeichnet man als Unternehmens-Netzwerk. Jedes Unternehmen kann auf das gesamte Know How des Netzes zugreifen und sich somit eine Chance für den Aufbau weiterer Kompetenzen bereithalten.

Für eine Kooperation ist entscheidend, wie viele Partner sich daran beteiligen. Es kann ratsam sein, die Teilnehmerzahl einzuschränken, da mit steigender Zahl die gemeinsame Zielausrichtung schwieriger wird.

“Good partnerships, like good marriages, don`t work on the basis of ownership or control. It takes effort and commitment and enthusiasm from both sides if either is to realize the hoped-for-benefits.“

Neben der Festlegung gemeinsamer Ziele müssen diese selbstverständlich auch in eine entsprechende Zielplanung überführt, in der Kooperation kommuniziert und ihre Durchführung implementiert und überwacht werden. Die Zieldurchsetzung muss möglicherweise außerhalb der bekannten Weisungswege erfolgen. Verhandlungen und Absprachen nehmen daher einen für das Management bisher unbekannten Verlauf. Hinzu kommen oft interkulturelle Probleme.

Wie findet ein Management der strategischen Allianz statt?

Beim Management der strategischen Allianz müssen zahlreiche Punkte beachtet werden, die im Folgenden kurz erläutert werden.

Zunächst müssen die gemeinsamen Ziele festgeschrieben werden. Die eigene Zielsetzung sollte dabei ständig überdacht und bei Bedarf neu definiert werden.

Es ist wichtig, mögliche Diskrepanzen zwischen den Partnern frühzeitig zu erkennen und zu eliminieren. Grundsätzlich sollte auch für den Fall eines Konfliktes so vorgesorgt werden, dass eindeutig feststeht, wem welche Kompetenzen zustehen und wer der geeignete Ansprechpartner ist.

Ein anderes Problem, welches sich im Managementprozess häufig einstellt, ist die mangelnde Bereitschaft der Allianzpartner, einen Teil ihrer wirtschaftlichen Selbständigkeit aufzugeben, da die gemeinsame Verwendung von Ressourcen zu einer gewissen Abhängigkeit führt. Zugleich entstehen neue Ressourcen und Fähigkeiten durch die Zusammenarbeit, die jedoch ebenfalls geteilt werden müssen. Um diese Probleme zu bewältigen, ist es notwendig, dass sich beide Partner immer wieder ihre ursprünglichen Motive und die gemeinsamen Ziele der strategischen Allianz vor Augen führen. Der Erfolg hängt davon ab, inwieweit es den Managern der Allianz gelingt, die Ressourcen der beteiligten Firmen zu koordinieren und zu integrieren.

Um ein eigenständiges Allianzmanagement zu schaffen, müssen von den Partnern ausreichend Ressourcen bereitgestellt werden.

Auch eine perfekt gemanagte strategische Allianz kann keinen Erfolg haben, wenn sich die von ihr verfolgte Strategie als falsch erweist. Neben der Übereinstimmung der strategischen Allianz mit ihrer Umwelt, ihrer Positionierung gegenüber Kunden und Wettbewerbern und ihrem Ressourcenpotential ist das Vertrauen in die eigene Leistungsfähigkeit sowie in die Zusammenarbeit mit dem Partner eine unabdingbare Voraussetzung.

Welche rechtlich-politische Normen für strategische Allianzen gibt es?

Neben dem Einfluss von Umweltfaktoren auf das unternehmerische Verhalten haben auch rechtliche und politische Normen eine große Bedeutung bei der Bildung strategischer Allianzen. Beide Arten von Normen resultieren aus den sozialen Beziehungen und Bindungen der jeweiligen Gesellschaft und den dieser zugrunde liegenden kulturellen Wertvorstellungen. Sie sind laut Dülfer die “oberste Schicht“ des Modells.

„Es sind diejenigen Umwelteinflüsse, die in der Interaktion mit der Aufgabenumwelt die strengsten Restriktionen erzeugen und deren Nichtberücksichtigung unmittelbare Sanktionen nach sich ziehen kann.“

Die Rechtsordnung eines Staates besteht nicht nur aus der Summe der in ihm erlassenen positiven Rechtsnormen, sondern auch aus gewohnheitsrechtlichen Regelungen wie Treu und Glauben (§ 242 BGB), gute Sitten (§ 138 BGB), und weitere. Das bedeutet, dass ein Unternehmen sich nicht nur an Normen halten muss, die bereits Gesetz sind. Es muss sich auch an Normen orientieren, die kein Gesetz sind, aber dennoch befolgt werden. Hier handelt es sich um informelle Regeln, die sich aus der Tradition und Geschichte einer Gesellschaft heraus gebildet und verfestigt haben. Für Unternehmen, die in einem fremden Land tätig werden oder mit einem Partner aus diesem Land kooperieren möchten, stellen diese Normen eine Rahmenbedingung ihres Handelns dar, die zwingend beachtet werden muss.

Inwieweit die Rechtsordnungen in den einzelnen Ländern eingehalten und umgesetzt werden, zeigt sich erst in der praktischen Ausgestaltung, da die Auswirkungen bestehender Rechtsordnungen durch das Zusammentreffen des Rechtsbewusstseins in der Bevölkerung mit der entsprechenden Rechtshandhabung erzeugt werden.

Welche kartellrechtliche Aspekte gibt es zu beachten?

Bei strategischen Allianzen handelt es sich um eine Form der Kooperation von Unternehmen, die in ihren Erscheinungsformen sehr vielschichtig sind. Aus diesem Grunde ist es schwierig, abstrakte Regeln für ihre wettbewerbsrechtliche Einschätzung festzulegen.

Die Form der strategischen Allianz wird häufig gewählt, wenn eine Zusammenarbeit von Unternehmen notwendig erscheint, weil keiner der Partner alleine imstande wäre, das angestrebte Ziel aus eigener Kraft bzw. mit eigenen Ressourcen zu erreichen.

Für die zuständigen Wettbewerbsbehörden kann diese Kooperation ein Instrument zur Marktaufteilung oder zur Abschottung des Marktes darstellen. Deshalb müssen sich die Wettbewerbsbehörden mit strategischen Allianzen befassen.

Strategische Allianzen, wie auch alle anderen Formen der wirtschaftlichen Zusammenarbeit, unterliegen dem Wettbewerbsrecht. Zudem werden die beteiligten Partner aufgrund ihrer autonomen Marktstellung über wichtige Wettbewerbsparameter allein entscheiden, so dass der Wettbewerb aufrecht erhalten bleibt. Ferner muss bedacht werden, dass aufgrund der ständigen Verkürzung der Produktlebenszyklen F&E in entsprechendem Ausmaß kaum noch von einem Unternehmen allein bewältigt werden kann. Dies gilt auch für Großunternehmen, die nicht allein nach ihrem Umsatz, sondern in erster Linie nach ihrem Ertrag beurteilt werden. Es muss darüber entschieden werden, ob ein Unternehmen in der Lage ist, bestimmte Aufwendungen allein zu tragen.

Schließlich wird der Wettbewerb durch strategische Allianzen nicht nur verringert, sondern oft werden durch die Zusammenarbeit erst adäquate Möglichkeiten geschaffen, ein gewisses Know How anzuwenden und in marktfähige Lösungen einzubringen. Dementsprechend bewertet die EU-Kommission strategische Allianzen auch als dynamischen Wettbewerbsfaktor, der den Prozess der wirtschaftlichen Integration beschleunigt.

Insbesondere sind durch strategische Allianzen positive Effekte zu erwarten, wenn sie mit hohen Investitionen verbunden sind, so dass neue Kapazitäten geschaffen werden. Gemäß Hollmann sollten solange keine Bedenken gegen strategische Allianzen bestehen, wie diese eine Reziprozität von Leistung und Gegenleistung beinhalten, der Entdeckungswettbewerb nicht gänzlich ausgeschaltet wird und keine Gebietsaufteilungen, Quoten-, Preis- oder Mengenabsprachen existieren.

Welche theoretischen Ansätze können zur Erklärung von strategischen Allianzen genutzt werden?

Durch theoretische Ansätze lassen sich die Ursachen für das Entstehen strategischer Allianzen erklären und ein besseres Verständnis für die Thematik erlangen. Mittels der theoretischen Ansätze können auch Entscheidungen begründbar gemacht und Handlungsempfehlungen für die Praxis abgeleitet werden.

In der Literatur finden sich im Zusammenhang mit internationalen strategischen Allianzen immer wieder drei theoretische Modelle. Dabei handelt es sich um die Transaktionsanalyse, die Spieltheorie und den ressourcenbasierten Ansatz.

Aufgrund der Vielzahl theoretischer Erklärungsansätze ist jedoch festzustellen, dass bisher noch keine konsistente wissenschaftliche Meinung zu strategischen Allianzen besteht, weshalb sich noch keine Theorie vollständig durchsetzen konnte.

Internationale strategische Allianzen offerieren eine Vielzahl von Chancen. Die Motive zur Bildung von strategischen Allianzen können, wenn sie richtig umgesetzt werden, zu massiven Wettbewerbsvorteilen führen. Entscheidend ist, dass vor der Bildung eines Bündnisses eine konkrete Ausarbeitung bezüglich vorgesehener Konzeption und Organisation erfolgt. Sonst könnten aus den Chancen schnell Risiken werden. Das ist vor allem dann der Fall, wenn sich Unternehmen nicht detailliert mit der Frage nach Kooperationspartnern und der Optimierung der Allianzkoordination befassen. Die Autoren Coopers und Lybrand haben im Rahmen einer Studie festgestellt, dass Führungskräfte 50% ihrer Zeit damit verbringen, Allianzen zu gründen, 23% der Zeit verbringen sie mit der Erstellung eines Planes, 19% werden der Vertragsgestaltung eingeräumt und nur 8% werden in die Errichtung eines effizienten Managementsystems investiert.

In einem zunehmend ausdifferenzierten System aus vielfältigen Interessen in Wirtschaft und Gesellschaft und dem dadurch hervorgerufenen Entscheidungsdruck und einer Überforderung der Politik müssen neue Arten gefunden werden, um Interessen für Politik und Gesellschaft auf neuen Wegen zu bündeln und zu artikulieren. Bei qualitativ hochwertiger, professioneller und transparenter Arbeit sind strategische Allianzen eine hervorragende Möglichkeit, diesem Anspruch gerecht zu werden.

Einzelinteressen zu Gunsten eines großen gemeinsamen Ziels mit unterschiedlichen Allianzpartnern zurückzustellen, bildet das Fundament eines erfolgreichen Bündnisses. Sinnvolle und nutzbringende Synergieeffekte können nur erzielt werden, wenn die verschiedenen Akteure komplementär miteinander agieren. Vielfach können Unternehmen, die am Markt nicht mehr allein bestehen können, durch eine gut durchdachte strategische Allianz gerettet werden.