Wie plant man strategische Ziele?

Eine Strategie ist die Planung gegenwärtiger und zukünftiger Entwicklungen im Umfeld eines Unternehmens und stellt Entscheidungen über finanzielle und menschliche Ressourcen dar, um die Leistung zu steigern und damit langfristige Ziele zu erreichen. Strategien geben eine Antwort auf mehrere grundsätzliche Fragen, sozusagen die Grundfragen der strategischen Unternehmensführung:

Unternehmensstrategie

An welchen Geschäftsfeldern möchte die Unternehmung partizipieren?

Wettbewerbsstrategie

Wie will das Unternehmen den Wettbewerb in den gewählten Geschäftsfeldern bestreiten?

Funktionsstrategie

Wie kann eine Implementierung der Wettbewerbsstrategie erfolgen?

Der prozessuale Ablauf bei der Strategie-Findung in Unternehmen gestaltet sich in der Grobübersicht wie folgt:

Wie werden strategische Ziele wie Vision, Mission, Leitbilder festgelegt?

Unternehmensleitbilder fördern die Identifikation der Beschäftigten mit dem Unternehmen und werden häufig in der Unternehmensphilosophie festgehalten. Sie bestimmen die Gesamtstrategie des Unternehmens teilweise mit.

Die hier aufgeworfene Fragestellung lautet: „Wie können die relevanten Ziele eines Unternehmens in einem vollständigen Zielsystem formuliert werden?“

Hierzu folgen einige Begriffserklärungen, die eine immer stärkere Konkretisierung des vorherigen Begriffs (der übergeordneten Ebene) darstellen:

Was ist eine Vision?

Die Vision ist eine auf die Zukunft ausgerichtete Leitidee, die über folgende Eigenschaften verfügt:

• sinnstiftend (Orientierung)
• motivierend (Ansporn)
• handlungsleitend (Koordination)
  

Visionen können in unterschiedliche Kategorien eingeteilt werden:

• zielfokussiert (Ausprägung der Zielkriterien)
• feindfokussiert (Orientierung an Konkurrenten)
• rollenfokussiert
• wandelfokussiert (Beispiel Mannesmann: Es erfolgte eine Entwicklung von der Röhrenherstellung hin zum Mobilfunk)

Die Bewertung einer Vision ist schwierig, da sie lediglich ideellen Charakter hat und in der Regel keine konkreten Handlungsanweisungen beinhaltet. Außerdem unterliegt sie einem „Verfallsdatum“; da der angestrebte Zeitpunkt irgendwann erreicht ist.

Was ist die Mission?

Die Mission ist um einiges konkreter als die Vision. Ihre Elemente sind

• Unternehmenszweck (Wozu ist das Unternehmen da? Hieraus ergibt sich oft ein Motto oder ein Slogan)
• Ziele (die Kriterien zur Zielerreichung werden operationalisiert)

In der Mission ist bereits das Zielsystem des Unternehmens formuliert. Sie umfasst ebenso Handlungsvorgaben bzw. Alternativen. Dazu gehören:

• Werte
• Verhaltensstandards
• Strategien

Was ist ein Leitbild?

Im Leitbild ist die Mission schriftlich fixiert. Meistens beginnt sie mit einer Präambel, die die Unternehmensleitung unterzeichnet hat. Weitere Detaillierungsstufen sollten auf Wunsch zur Verfügung stehen. Mitarbeiter sollten bei der Entwicklung des Leitbilds involviert sein (z. B. in Form des Gegenstromverfahrens), da es durch sie akzeptiert und gelebt werden soll.

Was sind Wettbewerbsstrategien?

Langfristig gesehen beruhen überdurchschnittliche Leistungen auf Wettbewerbsvorteilen, die ein Unternehmen verteidigen kann. Nach Porter, dessen Fünf-Kräfte-Modell gibt es zwei Grundtypen von Wettbewerbsvorteilen: Kostenführerschaft und Differenzierung.

Kostenführerschaft bedeutet, dass ein Kostenvorteil gegenüber allen Wettbewerbern besteht, also Produkte permanent günstiger produziert werden als von den Mitbewerbern. Ursachen für Kosteneinsparungen sind:

• Größenvorteile von Produktionsanlagen
• Auflagendegression durch Standardisierung von Produkten
• Lern-und Erfahrungskurveneffekte
• Nutzung günstiger Beschaffungsquellen
• Verbundeffekte durch Ausweitung des Produktionsprogramms
• Niedrige Distributionskosten

Um eine Differenzierung von den Wettbewerbern zu erreichen, benötigt ein Unternehmen einzigartige Anbietereigenschaften, die vom Abnehmer als wichtig und besonders bemerkenswert betrachtet werden, d.h. der Differenzierer konkurriert über den Kundennutzen seiner Leistung. Möglichkeiten der Differenzierung sind Produkteigenschaften, Serviceleistungen und Qualität.

Um wirkungsvoll zu agieren, ist die Fokussierung bzw. Konzentration auf Schwerpunkte vonnöten, das heißt bezüglich einer Kostenführerschafts- und / oder einer Differenzierungsstrategie, sollte das Unternehmen seine Aktivitäten auf wenige Marktsegmente konzentrieren. Diese Abgrenzung kann geographisch, demographisch oder soziographisch erfolgen.

Nach Porter sollte sich das Unternehmen zwischen Kostenführerschaft und Differenzierung entscheiden. Unternehmen, die eine Hybridstrategie – also beide Strategien gleichzeitig – verfolgen, bezeichnet Porter als „stuck in the middle“. Diese Unternehmen verfügen über keine Wettbewerbsvorteile, weil sowohl separierende Kostenführer als auch Differenzierer in allen Segmenten eine bessere Wettbewerbsposition innehaben. Laut Porter ist „das (…) ein Rezept für strategisches Mittelmaß und unterdurchschnittliche Leistung.“

Die einzelnen Strategietypen bergen jedoch auch Risiken, die zu einer Verschlechterung der jeweiligen Wettbewerbssituation führen können.

Bei Unternehmen, die sich für die Strategie der Kostenführerschaft entscheiden, können folgende Szenarien eintreten:

• Die Kostenführerschaft geht verloren: Das kann geschehen durch Nachahmung, durch Konkurrenten, technologische Veränderungen oder auch dadurch, dass andere Grundlagen (z.B. günstigste Einkaufsbedingungen) verschwinden.
• Durch ausschließliche Konzentration auf die Kostenseite erfolgt eine Vernachlässigung notwendiger Produkt- und Marketingänderungen.
• Es kommt zu Kostensteigerungen jeglicher Art und damit zu einer Unhaltbarkeit des angebotenen Preises.

Bei Unternehmen, die sich für die Strategie der Differenzierung entscheiden, können folgende Szenarien eintreten:

• Die Differenzierung geht verloren: Das kann ebenfalls durch Nachahmung durch Konkurrenten geschehen.
• Ein weiterer Grund für eine schlechtere Wettbewerbsposition bei dieser Strategiewahl können zu große Kostenunterschiede zu Wettbewerbern sein, so dass für den Abnehmer die differenzierenden Aspekte zugunsten der geringeren Kosten in den Hintergrund treten.
• Die Nachfrage nach einem sich stark vom Wettbewerb abhebenden Produkt kann sinken, zum Beispiel dadurch, dass sich bestimmte Technologien bei den Abnehmern durchsetzen (z.B. in den 1970er Jahren bei der Video-Aufzeichnungstechnologie das VHS-System gegenüber Betamax oder der Ersatz der Schallplatte durch CDs).

Das Risiko der Hybridstrategie besteht darin, dass jegliche Konzentration auf Schwerpunkte verlorengeht. Dadurch können zu große Kostenunterschiede oder zu geringe Differenzierungsunterschiede zu Wettbewerbern entstehen, die eine der obigen Strategien verfolgen.

Um diese Nachteile zu vermeiden, ist eine engmaschige Überwachung der gewählten Strategie unabdingbar.

Was sind Wachstumsstrategien?

Wachstum ist die zielgerichtete Veränderung des betrieblichen Leistungspotentials, um den Ertrag sowie den Umsatz zu steigern. An der Wachstumsschwelle steigen dabei die Kosten sprunghaft an. Unter Wachstumsschwelle versteht man den Punkt, an dem ein Unternehmen beginnt, seine Infrastruktur zu erweitern und Investitionen zu tätigen, um beispielsweise neue Märkte zu erschließen oder zu diversifizieren. Um diesen kritischen Punkt zu meistern, müssen Wachstumsstrategien entwickelt werden. Häufig erfolgt die Implementierung modifizierter wachstumsfähiger Strukturen und Prozesse, neue Finanzierungsmöglichkeiten sind zu ermitteln oder auch das Management weiterzuentwickeln.

Erweitert eine Unternehmung ihr Leistungspotential durch Diversifikation, Produktneuentwicklungen sowie Änderungen in Sortimentsbreite oder –tiefe, spricht man von internem Wachstum. Das externe Wachstum, also die externe Erweiterung des Leistungspotentials, kann auch durch Abschluss von Kooperationen hervorgerufen werden, die dazu führen, dass die Kundenbedürfnisse durch ein erweitertes Produktportfolio besser befriedigt werden können.

Viele Unternehmen, die in den 1990er Jahren ein starkes Wachstum zu verzeichnen hatten, erreichten dieses durch internationale Expansion, Fusionen und Übernahmen, Preiserhöhungen aber auch Produktneuentwicklungen. Diese Wachstumsstrategien führen in heutigen dynamischen Märkten aufgrund der Konsolidierungswellen der letzten Jahre sowie gesättigten Märkten nicht unbedingt zu langfristigem Erfolg.

Außerdem wird mit solchen Strategien kein Anstieg des Ertrags im Bereich des Kerngeschäfts generiert. Eine führende Wettbewerbsposition und ein angemessenes Unternehmenswachstum hängen aber von den Kernkompetenzen des Unternehmens ab. Nur dann, wenn ein Unternehmen seine unternehmensspezifischen Fähigkeiten und Ressourcen aufbaut und weiterentwickelt, kann es dauerhaft wachsen und erfolgreich sein. Sowohl das Know How der Ressourcen als auch die Unternehmenskultur spielen dabei eine entscheidende Rolle. Damit ist die Analyse der Kernkompetenzen ein entscheidender Bestandteil bei der Definition der Wachstumsstrategie und den damit verbundenen Handlungsfeldern.

Das Kerngeschäft der Unternehmungen stagniert häufig auch aufgrund der Tätigkeit in gesättigten Märkten. Hinzu kommt die sinkende Innovationsgeschwindigkeit. Dadurch ist für den Abnehmer zwischen den einzelnen Produkten kaum noch ein Qualitätsunterschied festzustellen.

Damit das Unternehmenswachstum nicht ausschließlich in der Produktzentrierung verharrt, muss eine über das Produkt hinausgehende Nachfrage geschaffen werden. Das bedingt eine optimale Potenzialnutzung der unternehmensinternen Ressourcen.