Was versteht man Organisationsgestaltung?

Die Organisationsgestaltung ist grundsätzlich als Führungsaufgabe in Unternehmen anzusehen, da diese sowohl die strategischen als auch operativen Unternehmensziele und -entwicklungen vereint. In den Bereichen Unternehmens-, Strategie- und Organisationsentwicklung, sowie übergreifend bei der Entwicklung von Technologie- und Informationsmanagement bildet eine zukunftsgerichtete Organisationsgestaltung die Basis für die zukünftigen Unternehmenserfolge. In der heutigen Zeit müssen Veränderungen in der Organisationsgestaltung ganzheitlich betrachtet werden, da alle oben benannten Unternehmensbereiche als Schnittstellen miteinander verbunden sind. Simulationen zur Organisationsgestaltung sind sinnvoll, um Geschäftsprozesse zu modellieren, Auswirkungen transparent darzustellen und sowohl schnelle als auch nachhaltige, erfolgsorientierte Ergebnisse zu generieren. 

Historisch betrachtet geht das Verständnis von Organisation, Organisationen und Organisations-gestaltung von den Erkenntnissen der 50er Jahre aus. Es wurde schnell deutlich, dass ein radikales Umdenken in Bezug auf das bisherige Verständnis von Organisation, Organisationsveränderungen und den Rollen der Menschen innerhalb der Organisationen einsetzen muss. 

Es begann damit, dass die neue Phase (ab ca. der 80er Jahre) der Organisationsentwicklung a) die Organisation und b) die dazugehörenden Menschen nicht mehr einzeln betrachtete, sondern als Gesamtes, sodass deren Aufgaben und Rollen miteinander in die unterschiedlichen Beziehungen und Abhängigkeiten gestellt werden müssen oder diese bereits bestehen.

Das überarbeitete Konzept der Organisationsentwicklung hatte zu diesem Zeitpunkt aber noch eine Schwachstelle und zwar wurden die strategischen Aspekte kaum berücksichtigt. Stattdessen konzentrierte sich das neue Konzept vor allem auf die humane Gestaltung der Arbeitsumgebung. Dieser Schwachpunkt ist der Grund, dass sich das Konzept bis zum Ende der 80er Jahre nicht wirklich in den Unternehmen durchsetzen konnte. Aufbauend auf diesen Erkenntnissen entwickelte sich eine neue Bewegung, welche die Organisation und deren Veränderungen sowohl mit dem strategischen als auch strukturellen Aspekt zusammenführte: dies war die Entstehung des Change Management Ansatzes, welches seither ein fester Bestandteil im Rahmen der modernen Unternehmensführung ist.

Was sind die Grundlagen in der Organisationsgestaltung?

Die Grundlagen zur modernen Organisationsgestaltung bilden fünf Säulen: Die Strukturierung von Aufgaben, die Integration von a) Personal und Abläufen und b) den Anforderungen der Umwelt, der Gesellschaft und der Technologien, die Erfüllung von formalen Erwartungen und das Bewältigen vom Wandel in der Organisation des bestehenden Unternehmens.

Sprachlich bestimmt der Begriff der Organisation mindestens drei verschiedene Ansätze im Bedeutungsinhalt. Zum ersten: Organisationen oder auch Institutionen – hier sind Unternehmen als Organisation benannt. Weitere Möglichkeiten für den Begriff Organisationen sind zum Beispiel auch Behörden, Parteien, Vereine, Kirchen, Gewerkschaften und Schulen. Diese beiden Ansätze werden zum institutionalen Organisationsbegriff zusammengefasst. Als nächstes der strukturale Organisationsbegriff, der eine Zustandsbeschreibung widerspiegelt. Hiermit ist gemeint, dass das Unternehmen eine Organisation nach klassischen Gesichtspunkten der Begriffsdefinition vorweisen kann. In diesem Fall ist die Ablauf- und Aufbauorganisation des Unternehmens, in Form von Prozessbeschreibungen, Vorschriften, Handbücher- und Pflichtenheften, Leitsätzen- und -motiven (Ablauforganisation) oder in Form von Organigrammen und hierarchischen Darstellungen von Rollen- und Stellenbeschreibungen (Aufbauorganisation) enthalten. Der dritte Ansatz beschreibt die funktionale und instrumentelle Organisation mit der Aufgabe des Organisierens. Am Beispiel eines Speditionsunternehmens werden Transportabwicklungen disponiert, das bedeutet, dass Transporte für sogenannte Dritte (Kunden) organisiert werden. 

Die Organisationsgestaltung ist für jedes Unternehmen individuell zu entwickeln und kann zum einen durch Veränderungen hervorgerufen werden. Sie kann gleichermaßen auch Veränderungen bewirken oder auch erhaltene Maßnahmen einleiten.

Ein weiterer Punkt in der Organisationsgestaltung ist immer der Ansatz der Zentralisierung und Dezentralisierung von Bereichen, Prozessen und Abläufen. Eine andere Herausforderung für jedes Unternehmen bildet die Entscheidung der Selbst- oder Fremdorganisation.

Nach Henri Fayols allgemeinen Organisationsprinzipien von 1918 werden acht Bereiche, die bis heute auch in der Organisationsgestaltung und der Simulation der Organisationsgestaltung der Neuzeit immer noch Bestand haben, beschrieben:

„Zum einen die Arbeitsteilung: mehr Arbeit und bessere Arbeit bei gleicher Kraftaufwendung ist nur durch Spezialisierung zu erzielen. Der zweite Punkt der Autorität und Verantwortung wird wie folgt beschrieben: „Die Autorität ist das Recht, Anweisungen zu erteilen, und die Macht, sich Gehorsam zu verschaffen. Autorität verlangt Verantwortung, sie ist das natürliche Gegenstück.“ Die Disziplin als dritter Punkt verlangt in erster Linie Gehorsam gegenüber allen Konventionen, die in dem Unternehmen gelten. Zum vierten wird die Einheit der Auftragserteilung genannt: Hier soll für jedwede Arbeit ein Beschäftigter Anweisungen nur von einem Vorgesetzten erhalten. Die Einheit der Leitung (fünfter Punkt): Alle Anstrengungen, Koordinierungen und Anweisungen müssen auf ein gemeinsames Ziel und eine Direktion hin ausgerichtet sein. Beim 6. Punkt der Zentralisierung gilt die Zentralisierung als natürlicher Bestandteil jeder Organisation, alle Entscheidungen müssen an einem Ort zusammenlaufen. Das optimale Ausmaß an Zentralisierung muss für jedes Unternehmen individuell gefunden werden. Die Hierarchie bezeichnet als Punkt sieben den Instanzentzug, beginnend bei der höchsten Autorität bis zur untersten Führungsebene. Dies ist der Weg, den alle Kommunikationen zu durchlaufen haben. In Ausnahmefällen ist jedoch die direkte horizontale Kommunikation zu erlauben, auch Passarelle genannt. Als Punkt acht nennt Fayol die Ordnung: Jeder Mitarbeiter und jedes Ding braucht seinen Platz und alles hat an seinem Platz zu sein.“

Der Unterpunkt Zentralisierung und Dezentralisierung wird in der Organisationsgestaltung immer dann genannt, wenn klar ist, das Arbeiten einzelner Mitarbeiter oder Abteilungen komplett verrichtet werden können, das heißt für das gesamte Unternehmen angeboten werden können. Im Gegenzug dazu wird es Aufgaben geben, die dezentral ausgeführt werden müssen, beispielsweise um die Nähe sowohl zum Kunden als auch zur Produktion sicherzustellen. Als aktives Beispiel nennen wir den Telefonsupport in der zentralen Rechnungsstelle. Hier werden alle eingehenden Telefonate zum Thema Rechnungslegung aufgenommen, dokumentiert und bearbeitet. Die dezentrale Variante wäre, der Telefonsupport zum Kunden A (zum Thema Rechnungsstelle) wird ausschließlich in der Abteilung A von Frau A übernommen.

Die Entscheidung, ein Unternehmen oder eine Abteilung zentral oder dezentral auszurichten, kann nicht ohne weitere Faktoren, wie Objektzuordnung oder Verrichtungszuordnung getroffen werden. Die Entscheidung zur Zentralisierung oder Dezentralisierung wird oftmals nur für eine bestimmte Phase getroffen und kann sogar entgegengesetzt variieren. Die Zentralisierung und Dezentralisierung erfolgt in Wellenbewegungen. 

Exkurs: Zentralisierung vs. Dezentralisierung: Patentlösung gefunden?

Die Entscheidung, welche die richtige Organisationsform für ein Unternehmen ist, hängt von vielen verschiedenen Faktoren ab. Wichtig ist hier nur der ökonomische Erfolg. Aus diesem Grund sollen Unternehmen sich entweder für die zentrale oder die dezentrale Form entscheiden. Dieser Strukturaufbau ist für ein Unternehmen unumgänglich, damit die Mitarbeiter befähigt werden, die an sie gestellten Aufgaben lösen zu können. In welcher Art und welchem Umfang hängt jeweils von der Unternehmenskultur ab. Wie bereits im letzten Absatz vermerkt, laufen die Phasen von Zentralisierung und Dezentralisierung wellenförmig ab, meist gekoppelt an „Wirtschaftskrisen und -aufschwünge“. Wirtschaftskrise bedeutet von der Tendenz her einen Wandel zur Zentralisierung und der damit einhergehenden „besseren Kontrolle und Erhöhung der Markt- oder Einkaufsmacht“ im Unternehmen. Der Vorteil von Dezentralität ist die regionale Nähe zum Kunden – denn somit können Produkte und Dienstleistungen den Zielgruppenbedürfnissen entsprechend angepasst werden. Eine funktionierende Dezentralität setzt voraus, dass die Zentrale intelligente strategische Ansätze der Fläche zur Verfügung stellt: Beispielsweise a) die Entwicklung und Behütung der Unternehmenskultur mit einem sinnstiftenden Regelwerk und dem Aufbau von Sanktionen, sofern die Flächen sich nicht daran halten oder b) den Gesamtüberblick anhand von aktuellen Kennzahlen zu einzelnen Geschäftsfeldern, um die Unternehmensziele zu erreichen und die Gesamtstrategie zu beachten oder weiterzuentwickeln. Hinzu kommt (c) der Wissensaufbau bei den Mitarbeitern und der Wissenstransfer in das gesamte Unternehmen hinein und (d) der Aufbau von Personal hinsichtlich Nachwuchskräften oder auch Leitungsfunktionen. Weitere Punkte können der Aufbau eines Controllings, der Public Relations und der allgemeinen Vergütungsrichtlinien sein.

Zu den Grundlagen der Organisationsgestaltung nennen wir ferner die Kompetenzen und Weisungsbefugnisse nach der Art und Weise wie Personen durch Leitungsbeziehungen in Unternehmen verknüpft sind. 

Folgende Leistungsstrukturtypen sind zu unterscheiden: Ein-, Stab-, Mehrliniensysteme und Matrix Systeme.

Die Kompetenzen in einem Unternehmen sind wiederum zweigeteilt a) in Können (mit welcher fachlichen Kompetenz ist das Personal ausgestattet) und b) dem Dürfen, das bedeutet, dass alle Beteiligten mit fachlichen oder disziplinarischen Kompetenzen gemäß ihrer Rolle ausgestattet wurden.  

In den Leistungsstrukturtypen skizzieren wir kurz die verschiedenen Systeme in weiteren Lexikoneinträgen:

• Einliniensystem
• Stabliniensystem
• Mehrliniensystem
• Matrixsystem
• Grundlagen der Projektorganisation
• Das klassische Analyse-Synthese-Konzept
• Instrumente in der Organisationsgestaltung