Was sind die Instrumente in der Organisationsgestaltung?
In der Vergangenheit bestanden Instrumente der Organisationsgestaltung aus Papier und Stiften. Heute dienen computergestützte Lösungen und bereits bewährte Instrumente und Methoden einer planvollen und schlanken Vorgehensweise. Einige ausgewählte Instrumente der Organisations-gestaltung werden wir nachfolgend beschreiben, andere benennen:
Die Formulare werden im Unternehmen entwickelt und dann, elektronisch gestützt, allen Benutzern zur Verfügung gestellt. Grundsätzlich gilt, dass Formulare, die direkt auf die Aufgabe bezogenen sind, wie beispielsweise Formblätter a) für die Beschaffung, b) für Leistungsüberprüfungen, c) zur Darstellung von Teilaufgaben, d) zur Kostenermittlung und für viele weitere Aufgaben dienen, sollten in Organisationen gemeinsam benutzt werden. Die Erstellung solcher Formblätter erfolgt (im besten Fall) zentralisiert und entspricht somit immer der Coporate Identity des Unternehmens. Formulare werden immer mit Verantwortlichkeiten belegt, dass heißt, es wird mit Antragsteller/ Ausfertiger und Antragsgenehmigung oder Kontrollinstanz gearbeitet. In modernen Unternehmen ist das Formularwesen im Internet, Netzwerk oder Intranet für alle Mitarbeiter einsichtig und kann direkt ausgefüllt und zugeordnet werden.
Die Organisationshandbücher sind meist als Lose-Blatt-Sammlung, zwecks Anpassung und Austausch von Neuerungen (Veränderungen und Ergänzungen), konzipiert und sie bestehen oftmals aus zwei Teilen, zum einen aus den Anweisungen und zum anderen aus den Rundschreiben. Alles, was mit a) Anweisungen gekennzeichnet ist, beinhaltet feste Regeln. Diese Regeln müssen von den Mitarbeitern beachtet und eingehalten werden. Die Punkte, die zu b) Rundschreiben gehören, haben mitteilenden Charakter. Die Informationen beispielsweise „Neue Abteilung, neue Aufgaben, neue Mitarbeiter und neue Strukturen“ werden immer an alle Mitarbeiter und Führungskräfte im Unternehmen verteilt. Viele Unternehmen arbeiten mit dem in den 90er Jahren eingeführten Organisationssicherungshandbuch nach DEN ISO 9000ff. Laut diesem Grundmodell gibt es immer einen einleitenden Teil und einen Hauptteil. Der Einführungsteil wird numerisch in die Abschnitte A- Z gegliedert und der Hauptteil in Abschnitte 1 – X.
Die Abschnitte des Hauptteils sind wiederum in den Zweck, den Anwendungsbereich, die Zuständigkeiten, die Vorgehensweise und die Dokumentation unterteilt.
Die Organigramme dienen zum einen dem Hierarchieaufbau und zum anderen den dazugehörigen Stellen, sprich der Personalabteilung, der Geschäftsleitung und der Organisation in Ein- oder Stabliniensystemen. Somit kann die fachliche und disziplinarische Zuordnung von Mitarbeitern und von Bereichen erfolgen und grafisch dargestellt werden. Ein Organigramm soll immer realitätsgetreu abgebildet werden. Die Positionen, die in Organigrammen abgebildet und schließlich mit Mitarbeitern versehen worden sind, auch budgettechnisch (Gehälter) und in den Zusatzleistungen (PKW, Gratifikationen, Bonussysteme…), sollten pro Hierarchieebene in ähnlichen Strukturen abgebildet werden.
Als Beispiel jeder Abteilungsleiter liegt in der Gehaltsstruktur bei € x Tausend pro Jahr bis € y Tausend pro Jahr, das Gehalt setzt sich aus variablem (max. 30%) und fixem Anteil zusammen. Dazu kommt ein Fahrzeug der Kategorie A, ein Notebook, ein Smartphone etc. Jeder Abteilungsleiter erhält Handlungsvollmacht und darf Entscheidungen in Höhe eines vorher definierten Betrages abzeichnen. Diese Rahmenbedingungen gelten dann für alle Abteilungsleiter. Sofern dies nicht möglich ist, müssen hier Sonderlösungen entwickelt werden.
Bei den Programmabläufen und Flussdiagrammen werden zusammengehörige Tätigkeiten in der ablaufenden Reihenfolge exakt dargestellt. Nicht nur einzelne Abfolgen können beschrieben, sondern auch Verzweigungen oder Rückschleifen (zur Nachbesserung von Qualität, Nachfragen von Informationen etc.) können eingebaut werden.
Die Entstehung eines Programmablaufes oder Flussdiagramms kann nicht in wenigen Stunden skizziert werden, sondern bedarf einer Grobplanung und muss dann sukzessive im Tagesgeschäft angepasst und verfeinert werden. Das Flussdiagramm wird oft aus dem gröberen Funktionendiagramm entwickelt.
Das obige Flussdiagramm ist dann einsetzbar, wenn bestehende Abläufe auf neue Situationen angepasst werden müssen. Hierzu zählen Betriebsänderungen wie Personalabbau oder -erweiterungen, Anschaffung moderner, leistungsfähigerer Technik oder auch die Änderung gesetzlicher Grundlagen.
Im Falle der Stellenbeschreibung, dieses Dokument wird auch Arbeitsplatzbeschreibung (Englisch: Job Description oder Position Guide) genannt, muss eine verbindliche und schriftliche Form der Beschreibung der Rolle im Betrieb hinterlegt werden. Es gilt Ziele, Pflichten, Rechte, Aufgaben und Kompetenzen niederzuschreiben. Dazu kommen weitere Bestandteile wie die Bezeichnung der Stelle und die Hierarchieebene. Dazu gehören ferner aktive und passive Stellvertreter, das Tätigkeitsgebiet, die Spezialaufgaben und sonstige Details, die für einen längeren Zeitraum gelten. Die Stellenbeschreibung dient der Transparenz einer jeden Rolle und der Ordnung von Zuständigkeiten.
Die Stelle kann somit im Organigramm ordnungsgemäß eingegliedert werden und das Dokument dient als Hilfsmittel für Bewertungen (Jahresgespräche, Entwicklungsgespräche, Personalführung), aber auch der Personalbedarfsplanung. Eine ausführliche Stellenbeschreibung kann zu starren Mustern führen, was bedeutet, dass sie Inflexibilitäten hervorrufen kann. Oft wird diese Interpretation auch als Stellenegoismus bezeichnet (Meine Stelle, meine Aufgabe, meine Hierarchiestufe, meine Rechte, …). Aus diesem Grund müssen Stelleneinordnungen inklusive der Einstufungen immer disziplinarisch und fachlich sauber eingeordnet werden. Stellenbeschreibungen sind immer fachlich aufbereitet und werden nicht personenbezogen ausgestellt.
Zu betonen ist, dass verschiedene Organisationshilfsmittel, die wie oben dargestellt eingesetzt werden, kompatibel ausgerichtet werden müssen. Ist beispielsweise im Organigramm die Assistentin der Geschäftsleitung benannt, dann sollte diese Position ebenso in der Stellenbezeichnung dargestellt sein und sich ebenfalls im Funktionendiagramm wiederfinden.
Ein Funktionendiagramm kann die Gesamtaufgabe einer Stelle, eines Teams, einer Abteilung oder eines kompletten Unternehmens (sofern es die Komplexität zulässt) beschreiben. Funktionendiagramme werden meist dann eingesetzt, wenn es rotierende Besetzungen der Stellen gibt (wie beispielsweise im Schichtbetrieb), mit vielen Aushilfen gearbeitet wird (Saisongeschäft wie Einzelhandel in der Weihnachtszeit) oder ein Team mit hohen Fluktuationen (unsystematisch) belastet ist.
Wichtig ist hier, dass immer die leitende und ausführende Funktion der Tätigkeit zugeordnet wird, damit sind alle durchführenden und kontrollierenden Aufgaben klar geregelt. Gleichzeitig wird die Basis für ein Eskalationsmanagement geschaffen, was bedeutet, dass bei Qualitätsmängeln und Unregelmäßigkeiten jeweils innerhalb einer Tätigkeit für die ausführende Rolle direkt klar ersichtlich ist, wer die leitende Funktion in dieser Aufgabe inne hat, um die Qualitätsmängel oder Unregelmäßigkeiten verantwortlich zu beseitigen.
Einige stark vereinfachte Beispiele aus dem Einzelhandel:
Die Aufgabe besteht darin, Kunden zu bedienen → Mitarbeiter Frau Schmitz und Frau Meier (alle) Durchführung → Leiter Frau Bauer Durchführung und Kontrolle.
Die Aufgabe besteht darin, die Ware zu kassieren → Mitarbeiter Frau Schmitz Durchführung → Leiter Frau Bauer Durchführung und Kontrolle.
Die Aufgabe besteht darin, eine Stornierung für eine Fehlbuchung durchzuführen → Leiter Frau Bauer Durchführung und Kontrolle.
Weitere Instrumente können zum Beispiel Prozessketten oder Blockdiagramme sein.