Welche Phasen gibt es in der Teamentwicklung?

In der Ebene der sozialen Struktur werden in vielen Modellen (vgl. beispielsweise Antons, 2019) annähernd folgende vier Phasen unterschieden:

Phase 1: Orientierung/Testphase 

Diese Phase ist gekennzeichnet durch die Annäherung, Kontaktaufnahme, das Anknüpfen an Gemeinsamkeiten und Bekanntes, eine erste Stufe der Selbstdarstellung (einen positiven Eindruck hinterlassen), erste Profilierungsversuche, aber auch Abwarten und Zurückhalten, meist geringe Emotionalität. Die vorherigen Aktivitäten und die damit verbundenen Eindrücke sind noch präsent und spielen in dieser Phase eine wichtige Rolle. 

Für die Führungsperson ist es daher wichtig, das gegenseitige Kennenlernen der Gruppenmitglieder zu ermöglichen und Regeln für die gemeinsame Zusammenarbeit zu vereinbaren.

Phase 2: Konfrontation und Konflikt, Nahkampfphase

Charakteristisch sind hier die Ausdifferenzierung einzelner Funktionen, die Auseinandersetzung mit den Meinungen und Haltungen der anderen Gruppenmitglieder, der Kampf um Macht und Einfluss, die erhöhte und starke Emotionalität, aber auch verdeckte Konflikte, Bildung von Untergruppen (Cliquen), das deutliche Hervortreten der Führungsfunktion, die geringe Arbeitsfähigkeit und immer wieder Blockaden. 

Für die Führungsperson ist es in dieser Phase von Bedeutung, Beziehungsklärungen vorzunehmen sowie Motivation und Ziele der Gruppenmitglieder abzuklären.

Phase 3: Konsensus, Kooperation und Kompromiss, Organisierungsphase

Diese Phase ist gekennzeichnet dadurch, dass die Gruppe arbeitsfähig ist. Sie organisiert sich selbst und ihre Arbeit, unterschiedliche Standpunkte können eher akzeptiert, Beziehungen geklärt werden. Es beginnt eine zweite Stufe der Selbstdarstellung (mit größerer Offenheit), es entsteht die Möglichkeit für neue Verhaltensweisen und zur Einführung neuer Normen: Verdeckte Konflikte können entweder die Gruppe in die Phase 2 zurückwerfen (Destruktivität bis „Gruppenmord“) oder sie werden konstruktiv bewältigt. Die Förderung der Individualität der einzelnen Gruppenmitglieder ist mit dieser Phase verbunden.

Phase 4: Verschmelzungsphase (Integration von persönlichen Bedürfnissen und Anforderung in die Gruppenaufgabe)

Die Gruppe ist leistungsfähig, Funktionen werden anerkannt, gemeinsame Entscheidungen sind möglich und wahrscheinlich, Konflikte werden überwiegend konstruktiv ausgetragen. Die Mitglieder sind zum Teil sehr offen, es herrscht eine Tendenz zu Harmonie und Einigkeit. Nicht, falsch oder nur oberflächlich bewältigte Konflikte können die Gruppe allerdings um eine oder gar zwei Phasen zurückwerfen, die Harmonisierung entsteht (bei kurz dauernden Gruppen) aus Angst vor der Auflösung der Gruppe, die eine vorübergehende Heimat bietet.

Bei jeder neuen Aufgabenstellung an eine bestehende Gruppe bzw. bei anderen Veränderungen von außen und/oder innen (z.B. Personalwechsel) durchläuft die Gruppe nochmals, wenn oft auch stark verkürzt, diese vier beschriebenen Phasen. Neue organisatorische Bedingungen bewirken ein Durchlaufen dieser Phasen. Alte, nicht offen ausgetragene Konflikte können dabei zu Tage treten und den Gruppenprozess bremsen oder im Extremfall sogar blockieren. 

Daher gilt es nach diesen vier genannten Phasen eine bewusste Abschluss- und Transferphase zu setzen, in der Themen abgeschlossen werden können. Es sollen die Möglichkeiten der Weiterarbeit erörtert und Angebote zum Abschiednehmen geboten werden. 

Das Phasenmodell der Veränderung

Die Kenntnisse der Schritte beim Entscheidungsprozess und die Teamentwicklungsuhr lassen sich nun gut mit der Veränderungskurve verknüpfen. Bei jeder neuen Aufgabenstellung an eine bestehende Gruppe bzw. bei anderen Veränderungen von außen und/oder innen, durchläuft auch jeder Mitarbeiter „seine Veränderungskurve“ in einer für ihn passenden Geschwindigkeit. 

Gerade für die Führungskraft des Mitarbeiters verdeutlicht folgende schematische Darstellung die möglichen Standorte seiner Mitarbeiter und nicht zuletzt seinen eigenen Standort.

Jede Führungskraft muss sich bei diesem Prozess darüber im Klaren sein, dass es notwendig ist, laufend zu überprüfen, an welcher der folgenden sieben Stellen sich seine Mitarbeiter befinden und sie dort „abholen“, um sicherzustellen, dass weiterhin „alle Mann an Bord“ sind und für die Erfüllung ihrer Aufgaben zur Verfügung stehen.

Das Team ist während des Veränderungsprozesses nach der Entscheidung und Veröffentlichung mit folgenden unterschiedlichen Phasen und daraus resultierenden Herausforderungen konfrontiert:

Schock/Überraschung:
Wenn Probleme auftreten, dann ist oft nicht klar, welche Bedeutung diesen Veränderungen zukommt. Im systemischen Denken wird deutlich, dass sich Veränderungen auf allen Ebenen auswirken. In der Regel muss nicht nur die Person ihr Verhalten ändern, sondern auch das Umfeld hat bisher Verhaltensweisen gezeigt, die unter Umständen das Symptom stabilisiert oder eine ideale Leistungsentwicklung beeinträchtigt haben.

Verneinung:
Die logische Reaktion ist häufig die Problemverschiebung, ,,Ich bemühe mich doch bestens“. ,,Wenn alle so konstruktiv wie ich wären, dann wären wir schon längst Weltmeister“. ,,Bei den Strukturen ist einfach nicht mehr möglich“.

Rationale Einsicht:
Mit der rationalen Einsicht wird zwar klar, dass man etwas zur Verbesserung der Situation beitragen kann und welche Faktoren dies sind, allerdings fehlt es noch an der Willensspannkraft für eine konsequente Umsetzung.

Emotionale Akzeptanz:
Daher kommt der emotionalen Akzeptanz als ,,geerdetes Commitment“ zur Veränderung eine zentrale Bedeutung zu.

Ausprobieren:
Das Riskante ist es nun, Verhaltensweisen zu erproben, über die man nicht so abgesicherte Erfahrungen hat, wie man dies gewohnt ist. Hier stecken viele Chancen und Gefahren, daher ist gerade hier eine Begleitung sinnvoll.

Erkenntnis/Integration:
Die über das Ausprobieren gewonnenen Erkenntnisse müssen in die bisherigen Erwartungshaltungen integriert werden, Veränderungen sind realistisch zu bemessen und an den definierten Zielen zu prüfen.

In einer Phase mit vielen Veränderungen und erhöhter Unsicherheit kommt den Führungskräften die wichtige Aufgabe zu, ihren Mitarbeitern nicht zu viele Veränderungen in zu kurzer Zeit ohne entsprechende vertrauensbildende Maßnahmen zuzumuten.

Was bringt nun Vertrauen für die Gruppe, die Organisationseinheit? 

Nach Kramer kann man Vertrauen als Grundlage für vier Bereiche zusammenfassen:

• Selbststeuerung und Partizipation
• Senkung der Transaktionskosten
• Vermittlung spontaner Soziabilität
• Freiwillige Anerkennung von Autorität

Vertrauen in die Gruppe und die Führungskräfte ist dann umso wichtiger, wenn es um die Akzeptanz unerwünschter Ereignisse geht. 

Vertrauen ist aber auch die Grundlage für die Bearbeitung und die positive Nutzung von Konflikten.