Wann muss eine Strategie angepasst werden?
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Die vernünftigen Menschen passen sich der Welt an; die unvernünftigen versuchen, sie zu verändern. Deshalb hängt aller Fortschritt von den Unvernünftigen ab.
G. B. Shaw
Die Anpassung und Veränderung von Strategien wird auch als Change Management bezeichnet. Es handelt sich hierbei um einen bewussten Steuerungsprozess, der Veränderungen in einem Unternehmen auf allen Ebenen initiiert und steuert.
Wie lautet die Definition von Change Management?
„Change Management ist die laufende Anpassung von Unternehmensstrategien und -strukturen an veränderte Rahmenbedingungen. Wandel repräsentiert heute in Unternehmen nicht mehr den Sondervorgang, sondern eine häufig auftretende Regelerscheinung. Alle Prozesse der globalen Veränderung, sei es durch Revolution oder durch geplante Evolution, fallen in das Aufgabengebiet des Change Managements.
Zu den harten, revolutionären Ansätzen zählen die Modelle der Corporate Transformation und Business Transformation, die innerhalb des Reengineering propagiert werden. Weiche, stärker evolutionär angelegte Ansätze stammen aus der Organisationsentwicklung. Sie war über Jahrzehnte das dominierende Paradigma des Change Managements. Charakteristisch für Organisationsentwicklung ist das Harmoniepostulat zwischen den Zielsetzungen des Unternehmens und der betroffenen Mitarbeiter.“
Die Gründe für ein effizientes Change Management sind zahlreich:
Bewährte Strategien müssen nicht zwangsläufig auch in Zukunft erfolgreich sein, durch die digitale Revolution erfolgte eine gravierende Beschleunigung der Wirtschaftsabläufe. Damit sind Wandlungsfähigkeit und Flexibilität zu wichtigen Faktoren des Unternehmenserfolgs avanciert. Um die permanenten Veränderungen abbilden zu können, bietet sich der Strategie-Life-Cycle an. In der Literatur werden unterschiedliche Strategie-Life-Cycle vorgeschlagen, wobei alle Vorschläge auf dem Regelkreisprinzip basieren. Um den Regelkreis der Unternehmensstrategie zu diskutieren, lassen sich die Ausführungen von Welge nutzen, der die strategische Zielplanung, die strategische Analyse und Prognose, die Strategieformulierung und -bewertung sowie die Strategieimplementierung und -kontrolle als Phasen des strategischen Managements und als Lebenszyklus einer Strategie vorschlägt. Den Lebensphasen des Strategiezyklus folgend, ist die Grundlage des begrifflich leicht angepassten und um die Phase „Unternehmensbetrieb“ ergänzten Strategie-Life-Cycles in der nachstehenden Abbildung dargestellt. Bei Welge geht das Ergebnis der Analyse in die Korrektur der Strategie ein.
Die Unternehmensstrategie erfährt eine regelmäßige Anpassung und Verbesserung hinsichtlich neuer Zielsetzungen. Der Life-Cycle der Unternehmensstrategie beginnt daher mit der Definition der Unternehmensziele aus der die Strategiemaßnahmen resultieren. Eine Detaillierung erfolgt im Unternehmensplan, der wiederum im Unternehmen kommuniziert wird. Da die Unternehmenstätigkeit darauf abzielt, die gesetzten Vorgaben zu realisieren, werden Vorkehrungen getroffen, aufgrund derer der Geschäftsbetrieb fortgeführt werden kann. Die Wertschöpfung erfolgt im Unternehmensbetrieb im Rahmen der Produktion.
Der letzte Schritt ist die „Unternehmenskontrolle“, in der das Controlling tätig wird. Genauere Ausführungen zu dessen Tätigkeiten finden sich ab Kapitel 5. Die Dauer des Strategie-Life-Cycles ist abhängig von Branchenzugehörigkeit und Produktart, im Anlagenbau fünf Jahre und länger, während er in der Modebranche oft weniger als sechs Monate dauert.
Der Strategie-Life-Cycle ist eine weitere Basis für Maßnahmen und Entscheidungen im Unternehmen.
Der Veränderungsprozess (Reform) bewegt sich in zwei Dimensionen. Eine Dimension ist die Reichweite einer Veränderung, die andere bestimmt das jeweils angemessene Managementverständnis.
Bei der Dimension der Reichweite unterscheidet man zwischen globalem Wandel und lokalen Anpassungen. Der globale Wandel umfasst das gesamte Unternehmen. Dies betrifft Veränderungen der Strategie und / oder der Unternehmenskultur. Bei einer lokalen Anpassung bleibt die operationale Basis weitgehend gleich. Hier handelt es sich lediglich um Veränderungen bei einzelnen Projekten oder eines Unternehmensbereichs.
Da Wandel meist als ganzheitlicher Prozess begriffen wird, der alle Bereiche eines Unternehmens umfasst (komplementärer Wandel), hat sich die Gewichtung zu Konzepten des globalen Wandels verschoben.
Das Spektrum der im Change Management möglichen Führungsmodelle bewegt sich im Spannungsfeld zwischen Transformation und Evolution.
Was ist Transformation?
Ein Transformationsansatz ist beispielsweise das Maschinenmodell des Unternehmens. In der Literatur werden Organisationen mit verschiedenen Metaphern beschrieben. Ein sehr einfaches Modell ist das Maschinenmodell. Es begreift den Menschen als ein passives Rädchen in der Maschine Organisation, dies wurde thematisiert in dem Charly Chaplin-Film „Moderne Zeiten“. Das Maschinenmodell findet sich eher in den Anfängen der Organisationstheorien. Management ist hier lediglich die „handwerkliche“ Einstellung bestimmter Hebel. Der Wandel wird durch autoritäre Eingriffe oder durch manipulative Marketingmaßnahmen aufoktroyiert.
Was ist Evolution?
Im Gegensatz zum Transformationsansatz werden die Organisationen im Evolutionsprozess nur behutsam gelenkt und geleitet. Die Weiterentwicklung des Unternehmens ist ein chaotischer, dynamischer Prozess.
Was ist Reform?
Zwischen Evolution und Transformation in ihrer Absolutheit existieren auch Hybridmodelle mit einem mittleren Interventionsgrad. Change Management gibt hier nur Anstöße bezüglich der Richtung einer Veränderung oder ein grobes Raster vor. Die Weiterentwicklung erfolgt mittels Selbstorganisation des Unternehmens.
Veränderungen sind allgegenwärtig und sichern das Überleben. Das gilt für die Natur wie für die Wirtschaft. Leider zeigen sowohl von oben aufoktroyierte Maßnahmen als auch dem Mittelmanagement die Verantwortung übertragende Change-Programme oft nur begrenzte Wirksamkeit. Dies hängt damit zusammen, dass sich die Organisation und die entsprechenden Human-Ressourcen den Veränderungen nicht oder nur unzureichend anpassen können, wenn der gewünschte Wandel sich nicht in einer (vor)gelebten Unternehmenskultur manifestiert.
Was sind Managementinstrumente?
Wenn eine geeignete Strategie im Unternehmen gefunden wurde, muss diese, um erfolgreich zu sein, konsequent verfolgt und umgesetzt werden. Hierzu gibt es diverse Instrumentarien. Nachstehend werden drei davon näher vorgestellt: