Wie kann eine zielorientierte Zusammenstellung von Projektteams erfolgen?

Zuletzt aktualisiert: 07.10.2022

Die immer komplexer werdenden Projekte und die sich stetig ändernden Anforderungen an die Projektziele erfordern eine streng zielorientierte Auswahl der nötigen Kompetenzen in einem Team. 

Heute werden die Teammitglieder nicht mehr nach hierarchischen Gesichtspunkten ausgewählt, sondern vielmehr danach, ob ihre Kompetenzen im Projekt benötigt werden. So arbeiten in einem Projekt immer öfter Mitarbeiter und Führungskräfte in für sie ungewohnten Rollen und Hierarchien, denn es ist nicht zwingend erforderlich, dass ein Abteilungsleiter auch die Projektleitung innehat. Rollen werden unabhängig von der originären Position im Unternehmen streng nach der Direktive der Zielerreichung besetzt.

Definition Team

Teams sind anspruchsvolle, interaktionsfähige, aufgabenbezogene, teilautonome Einheiten. Sie unterscheiden sich durch eine Reihe von Faktoren von Gruppen. Zusammengefasst heißt dies: Ein Team zeichnet sich zum einen durch das Ausmaß an Verbindlichkeit und Ernsthaftigkeit aus, mit dem Ziele bzw. der Auftrag bearbeitet werden, und zum anderen durch die besondere Leistung und die besondere Beziehungskultur zwischen den Mitgliedern.

In einem Team werden die vorhandenen Stärken zusammengeführt und so ist es möglich, die Schwächen einzelner Teammitglieder zu kompensieren. Die Leistung, die in einem Team erbracht wird, kann in diesem Umfang nicht von einer einzelnen Person geleistet werden. Der gegenseitige positive Einfluss der Teammitglieder aufeinander kann zu Synergieeffekten führen, vorhandenes Wissen wird erweitert und neues erworben. Der Wissenszuwachs steht der Organisation zur Verfügung.

Wie können individuelle Stärken der Teammitglieder erkannt werden?

In einem erfolgreichen Team kann jeder seine Stärken einbringen und wird ihnen entsprechend eingesetzt. Die eigenen Stärken und auch Schwächen zu erkennen, bedarf einer gewissen Objektivität. In einem Team kann die Analyse der Stärken und Schwächen sowohl von den einzelnen Teammitgliedern selbst und für sich durchgeführt werden als auch in Ergänzung vom Teamleiter. Durch Selbstbild und Fremdbild entsteht eine umfassende Übersicht der einzelnen Fähigkeiten eines jeden.

Im Projektmanagement sollte bei der Teambildung ganz bewusst auf unterschiedliche Stärken der Teammitglieder geachtet werden, damit sowohl soziale, methodische als auch fachliche Kompetenzen im Team vorhanden sind.

Die bekannteste Analyse ist die sogenannte SWOT-Analyse (Strength and weakness, opportuninties and threats). Sie stellt die innere Analyse der Stärken und Schwächen in Zusammenhang mit der äußeren Analyse der Chancen und Risiken.

Wichtig für die Durchführung einer SWOT-Analyse im Projektumfeld ist, dass vorher ein Ziel vereinbart wird, auf dessen Erreichung hin das Vorhandensein von Stärken und Schwächen abgefragt wird. Ohne Zielvereinbarung erhält man nur diffuse Ergebnisse.

SWOT-Analyse
SWOT-Analyse

Aus der obigen Abbildung geht deutlich hervor, dass nicht nur Stärken zu einer Chance für die Projektarbeit werden können, sondern durchaus auch bestimmte Schwächen. 

Expertenteams kämpfen beispielsweise oftmals mit lang anhaltenden Diskussionen, da jeder Spezialist auf seiner Meinung beharrt. Die Übernahme der Diskussionsleitung durch einen Nichtexperten als Moderator kann hier zielführend sein.

Wie kann eine Organisation der systematischen Zusammenarbeit stattfinden?

Die Organisation der Zusammenarbeit erfordert, dass verschiedene Aufgaben und Rollen in einem Team verteilt werden und zwar so, dass jedes Teammitglied gemäß seinen Stärken passende Aufgaben zugewiesen bekommt. Man unterscheidet im Allgemeinen acht Teamrollen, die sich gegenseitig ergänzen.

Wenn es darum geht, die geplanten Aktivitäten rasch umzusetzen, ist ein Macher gefragt. Seine Stärke ist es, überall dort tatkräftig anzupacken, wo immer es nötig erscheint. Er wird unterstützt vom Helfer; in dieser Rolle werden oft Teammitglieder wiedergefunden, die anderen aktiv behilflich sind.

Der Teamleiter hat die Aufgabe, die möglichen Wege aufzuzeigen und Perspektiven darzustellen. Seinem Team gibt er die nötige Orientierung und motiviert es immer wieder. Ihm zur Seite steht der Berater, eine Person aus dem Team, die schwierige Situationen schnell und gut erfassen kann. Nach einer gründlichen Analyse gibt er wichtige Impulse und Tipps für die Lösung von Problemen.

Das Ziel nicht aus den Augen zu verlieren und den Weg zum Ziel nicht unnötig durch Umwege zu verlängern, dafür steht der Prüfer ein. Er prüft immer wieder, ob das Team sich auf dem richtigen Weg befindet und seine Ziele auch erreicht. Er bremst hin und wieder den Aktivismus des Machers.

Wenn es um Stabilität und Kontinuität in der Zusammenarbeit und in den Arbeitsabläufen geht, ist der Organisator der Richtige. Er weiß mit Formularen und Prozessbeschreibungen umzugehen und sie zu erstellen.

Die verbleibenden beiden Rollen sind für das Klima im Team zuständig, so beispielsweise der Unterhalter. Seine Stärke ist der lockere Spruch, den er immer wieder zur Verfügung hat, um dafür zu sorgen, dass die Arbeit im Team Spaß macht. Und er möchte, dass gelacht wird. Dass es im Team lebendig zugeht und erfolgreich gearbeitet werden kann, dafür sorgt der Künstler mit seinen Innovationen.

Alle Teamrollen sollten besetzt werden, um optimal handlungsfähig zu sein. Wer auf Grund seiner Kenntnisse und Fähigkeiten welche Rolle übernehmen kann, ergibt sich beispielsweise aus einer Teamanalyse im Vorfeld. 

Die Rollen eines Teams
Die Rollen eines Teams

Wollen Teams langfristig erfolgreich sein, sollten sie die Rollen als Chance für die Entwicklung und Flexibilität ansehen und sich für die Zusammenarbeit auf geeignete Regeln einigen.

Erfolgreiche Teamarbeit wird unterstützt durch das Einführen von Regeln zu den internen Abläufen im Team und zu den einzelnen Aufgaben. Dies bedeutet, die Prozesse zu standardisieren, denn Erfolg ist Organisationssache:

Ein klares und konsequentes Projektmanagement hilft bei der Strukturierung der Zusammenarbeit. Die dazugehörigen Prozesse und Strukturen sollten von allen Teammitgliedern nicht nur akzeptiert, sondern mitgetragen werden.

Um messbar erfolgreich zusammenarbeiten zu können, bedarf es der Vereinbarung einiger Grundregeln für gemeinsame Arbeit. Hierzu ist die Einführung eines Kontrollsystems und eines Controllings anzuraten. Erfolg ist aber auch Vereinbarungssache:

Neben einer gemeinsamen Projektsprache sind beispielsweise Kommunikationsregeln zu vereinbaren, die das Verhalten im Konfliktfall steuern. Die Bereitschaft, aufeinander zuzugehen und die Kommunikation aufrecht zu erhalten, sollte jedoch stets gelten. 

Auch das Einhalten von Terminen und dazugehörige etwaige akzeptable Zeittoleranzen müssen abgesprochen werden. Generell sollte gelten, dass Vereinbarungen und Zusagen verbindlich sind.

Eine regelmäßige Information über den Stand des Projektes und sogenannte Reviews gilt es festzulegen, damit notwendige Anpassungen rechtzeitig vorgenommen werden können. Hierzu gehört auch die Ausarbeitung eines Notfallplanes, um zu wissen, was getan wird, wenn sich etwas gravierend ändert.

Wie findet Zielvereinbarung und Zielsetzung im Team statt?

Zu den Aufgaben eines Projektmanagers und zu einer wirksamen Führung gehört neben der Zielformulierung, auch das Vereinbaren von Zielen mit den Projektteammitgliedern. 

Bei der Vereinbarung von Zielen können persönliche Ziele oder Ziele für das Projektteam in Betracht gezogen werden. Das Team kann nicht nur den erfolgreichen Projektabschluss in time vor Augen haben, sondern auch die erfolgreiche Teambildung oder das Entstehen einer Teamkultur. Eine Verständigung über die Zielsetzung innerhalb des Projektteams zu Beginn der gemeinsamen Projektarbeit ist sinnvoll, auch um ein eventuell unterschiedliches Verständnis der Projektziele zu klären.

In jedem Fall sollten die einzelnen Ziele aufeinander abgestimmt sein, sodass die Einzelziele, die vereinbart werden, nicht mit anderen oder dem Gesamtziel des Projektteams kollidieren.

Zielvereinbarungen werden schriftlich fixiert und von beiden Parteien unterschrieben. Sie enthalten neben dem vereinbarten Zielinhalt auch das Enddatum. Werden die Zielvereinbarungen nur von der Führungskraft unterzeichnet, sind es Zielsetzungen oder Zielvorgaben. Ein Ziel sollte neben seiner Funktion, die Projektergebnisse zu beschreiben, auch noch einen Sinn geben, also ein sinnvolles Ziel sein. Des Weiteren sollten Ziele immer SMART sein, das heißt spezifisch, messbar, ausführbar, realistisch und termingerecht.

Eine große Rolle spielen neben den offiziellen Projektzielen die Ziele der einzelnen Mitglieder inklusive des Projektleiters. Meistens werden auch bewusst oder unbewusst individuelle Ziele verfolgt. Daher ist eine Standortbestimmung der Projektmitglieder hinsichtlich ihrer Zielsetzung hilfreich, deren Komponenten sind Nähe und Verbundenheit, Veränderungswunsch, Distanz, Dauer oder Bedarf nach Sicherheit.

Eine grafische Darstellung nach T. Knickel bietet die folgende Abbildung.

Persönliche Standortbestimmung
Persönliche Standortbestimmung

In einem Mitarbeitergespräch können Standardziele (Was möchte ich beibehalten?), Leistungsziele (Was möchte ich ändern?) und Innovationsziele (Welche Neuerungen möchte ich?) besprochen und anschließend vereinbart werden.

Werden Zielvereinbarungen als Führungsinstrument eingesetzt, kann nach einer Checkliste zur Bestimmung der Ziele vorgegangen werden. Diese enthält die Kategorien Zielinhalte (wie Privates, Finanzielles, Berufliches), den Zielhorizont (wie meine nächsten drei Jahre, den Aktionsplan, wann werde ich anfangen, wer unterstützt mich) und die Perfektion (was habe ich erreicht, warum nicht, was will ich erreichen).

Die Vereinbarung von Gruppen- bzw. Teamzielen stärkt das „Wir-Gefühl“ und steigert die Motivation mitzuarbeiten. Dabei beantworten sich die Teammitglieder selbst Fragen, wie beispielsweise „Welche Erwartungen haben wir an den Teamleiter?“, „Wie wollen wir zusammenarbeiten?“, „Wie verhalten wir uns im Konfliktfall?“ oder auch „Welche Schwachstellen gibt es im Team?“.

Sind Zielvereinbarungen mit einer „Belohnung“ bei Zielerreichung versehen, so können sie durchaus eine motivierende Komponente enthalten, ansonsten sind sie ein Instrument des Controllings.