Wie ist die Zielkostenrechnung?

Zuletzt aktualisiert: 24.03.2023

Kaum ein Werkzeug der Rechnungsprüfung, die oftmals unternehmenszentriert ist, als stattdessen eine Managementmethode, die gesamtheitlich ist, ist die Zielkostenrechnung aufgrund ihrer ausgeprägten Kundenorientierung. Die Managementmethode, die gesamtheitlich ist, hat sich als taktische Entscheidungshilfe auf wettbewerbsintensiven Absatzmärkten bewiesen.

Vor allem bei der Diversifikation, Unterscheidung und Entwicklung komplizierter Systematiken und Erzeugnisse zeigt sich die Leistungskraft der Zielkostenrechnung. Sie werden in mittleren Losgrößen hergestellt. Die Zielkostenrechnung ist bei kompletten Neukonzeptionen von Erzeugnissen gering wirksam, auch beim Verwaltung leichter, aber in Massenproduktion hergestellter Erzeugnisse. Eine Kundenorientierung sowohl hinsichtlich des Abgabepreises sowie hinsichtlich kundenspezifisch geforderter Produktfunktionen beziehungsweise Produkteigenschaften in die Tat umzusetzen wird durch Zielkostenrechnung angestrebt. In der Volkswirtschaft, die japanisch ist, in den Jahren, die 1970 sind, gegründet wurde die Konzeption und die Konzeption erfuhr insbesondere in den Jahren, die 1990 sind, eine weitläufige akademische Begründung in der Betriebswirtschaft, die westlich ist.

Was ist die Zielkostenrechnung und woher stammt ihre Grundidee?

Auf das Konzept des Brezelkäfers durch Volkswagen rekonstruiert werden kann der Grundgedanke der Zielkostenrechnung bis in die Jahre, die dreißig sind. 1965 von Toyota erarbeitet wurde Genka kikaku und Genka kikaku wird seit den Jahren, die 70 sind, in japanischen Firmen verwendet. Die Konzeption wurde hypothetisch erstmals unter der Bezeichnung Target Costing in den Jahren, die 70 sind, von den Wissenschaftern, die japanisch sind, Michiharu Sakurai, Toshiro Hiromoto und Masayasu Tanaka behandelt. Werner Seidenschwarz und waren die ersten deutschen Betriebswirte Péter Horváth. Die Betriebswirte beschäftigten sich mit jenem Themenbereich. Das Kaizen Costing stellt einen Fortgang der Konzeption dar.

Wie unterscheiden sich Zielkostenrechnung und Kostenmanagement?

  • Anhand einer rückläufigen Berechnung beantwortet die Zielkostenrechnung ?. Ein Erzeugnis darf die Fragestellung Was kosten. Sie unterscheidet sich dadurch vom tradiertem Kostenmanagement, welches die Kosten-Plus-Rechnung, somit Kosten + Gewinnzuschlag = Vorzugspreis, entsprechend der Frage Was wird ein Erzeugnis kosten ? anwendet.
  • Eine Marktforschungsmaßnahme steht um zurückliegend berechnen zu können am Beginn des Verfahrens großteil. Die Marktforschungsmaßnahme ermittelt einen konkurrenzfähigen Gleichgewichtspreis und Produktpräferenzen der potenzialen Kundenstämme.
  • Die Gewinnspanne, die angestrebt ist, wird von diesem Zielpreis oder Kundenpreis zurückgezogen. Die Kosten, die absolut erlaubt sind, zur Verwirklichung des Zielgewinns ergeben sich daraus. Den Standardkosten, die im Firma ermittelt prognostiziert sind, verglichen werden diese Kosten, die erlaubt sind. Da die Standardkosten einer Firma in dem Normalfall größer sind als die erlaubten Kosten, werden Zielkosten festgesetzt, die im kollektivem Vorgang mit Einsatz von anderen betriebswirtschaftlichen Werkzeugen errungen werden sollen.
  • Dabei ist der Erfolgsgarant dieses Komplettsystems, dass schon zu Anfang der Produktentwicklungsphase für die Arbeitnehmer feststehende Kostenvorgaben mit steuerndem Gepräge vorliegen, die da entscheidend beeinflusst werden können. Außerdem wird über die Feststellung der Bevorzugungen eine Reihung der Kosten gegenüber der Bedeutsamkeit der diversen Produkteigenschaften beabsichtigt und deshalb bestimmt, ob eine Produktkomponente oder Produktfunktion überentwickelt ist oder zusätzlichen Wertsteigerungsbedarf besteht ..

Wie unterscheiden sich die Phasen des Prozesses der Zielkostenrechnung?

Es gibt in der Literatur, die betriebswirtschaftlich ist, mehrere Vorgehensweisen zur Einteilung der Stufen des Verfahrens der Zielkostenrechnung. Der dreistufige-Ansatz dient als Anschauungsbeispiel.

Welche Verfahren werden am häufigsten verwendet, um die Zielkosten festzulegen, und warum?

Es, die Gesamtkosten eines Erzeugnisses festzusetzen ist Absicht der Zielkostenfestlegung. Die Gesamtkosten dürfen im Firma ausgelöst werden. Die Bestimmung der Größe der Zielkosten hängt dabei von der Marktsituation und der Unternehmensstrategie ab. Die Zielkosten den Kosten, die erlaubt sind, gleichzusetzen, somit den Absatzmarkt in die Firma zu umziehen wird in der Reinform und in der betreffenden Literatur anbefohlen. Grundvoraussetzung hierfür ist, dass die auf dem Marktplatz vorherrschenden Kundenanforderungen erkennbar sind. Aber laut ausführlichen erfahrungsgemäßen Prüfungen weder in der Volkswirtschaft, die deutsch ist, noch in der Volkswirtschaft, die japanisch ist, am regelmäßigsten benutzt wird dieses Vorgehen. In der Praktik finden die anderen Herangehensweisen aus mehreren Ursachen eine Verwendung. Da die Kundschaften den Benefit des Erzeugnisses häufig nicht in finanziellen Größenordnungen äußern können, ist das Market-into-company-Verfahren zum beispiel übel bei ausgeprägten Produktinnovationen anzuwenden. Weil die Maßgaben des Market into company wenig Raum für die am Entwicklungsverlauf engagierten Ausfertiger lassen, werden die anderen Vorgehensweisen deutlich öfter ausgewählt. Zielkosten werden so durch die Verfahrensweisen, die anderen sind, festgesetzt. Die Zielkosten liegen zwischen den Standardkosten und den Kosten, die erlaubt sind. Eine Kostenreduktion auf Facetten des Entwicklungsverlaufes bei erreichbaren Zielsetzungen ist dadurch gewährleistet.

Weitere Verfahrensweisen:

  • Anhand der praktischen und betriebswirtschaftlichen Potentiale der Firma ermittelt der Out-of-Company-Ansatz die Zielkosten. Viel nahe an den Standardkosten liegen die Zielkosten demnach.
  • Market into company und Out of Company kombiniert der Into-and-out-of-Company-Ansatz.
  • Senkungsabschläge auf die Standardkosten nimmt der Out-of-Standard-Costs-Ansatz vor.
  • Aus den Kosten des Wettbewerbs leitet der Out-of-Competitor-Ansatz die Zielkosten ab.

Was ist die Bedeutung der Kostenspaltung für die Anwendung der Zielkostenrechnung?

Die Gesamtzielkosten werden in dieser Stufe auf ein entschiedenes Niveau heruntergebrochen, um in der Stufe, die darauffolgend ist, der Zielkostenerreichung die Zielkosten wirksam stimmen und realisieren zu können. Eine äußerst große konzeptionelle Wichtigkeit für den Einsatz der Zielkostenrechnung hat die Zielkostenspaltung aus zwei Ursachen. Die Zielkosten geben zum einen ein reales Bildnis von der Nutzung, die ressourcenmäßig ist, der Funktionsbereiche im Firma ab. Die Erschwernis besteht zum anderen darin, durch eine Zuteilung, die marktbegründet ist, der Rohstoffe zeitgleich eine Produktfunktionalität sicherzustellen. Die Produktfunktionalität steht mit den Kundenwünschen in Einklang. Auf Funktionsebene und Komponentenebene geschehen kann die Kostenspaltung. Anhand eines Zielkostenkontrolldiagramms dargestellt werden können die Resultate grafisch. Die Vorteile, die kundenbewertet sind, werden darin den Standardkosten jedes individuellen Bestandteils verglichen. Im Folgenden ein bildhaftes Exempel zur Erklärung.

Wie kann man die Kosten des Motors so festlegen, dass sie den Kundenwünschen entsprechen?

  • Welche Eigenheiten des Autos für sie maßgeblich sind, werden Kundschaften einer Automobilmarke erfragt. Dass 50 % der Wertigkeit durch die Performance, 30 % durch die Klangwirkung und 20 % durch den Fahrkomfort beschrieben werden, lautet das Resultat.
  • Einen vernünftigen Verkaufspreis für den Wagen von 11.000 Euro ergibt die Marktanalyse. Das zugelassene Gesamtkosten von 10.000 Euro ergibt bei einem Ertrag, der festgelegt ist, von 10 %. Der Abgabepreis für die Performance ergibt sich infolgedessen zu 5.000 Euro. Und der Fahrkomfort zusätzliche 2.000 Euro lieb sind die Laute dem Kundenstamm 3.000 Euro.
  • Dass das Triebwerk zu 50 % an der Performance, zu 40 % an den Lauten und zu 10 % am Fahrkomfort engagiert ist, ermittelt das Entwicklerteam jetzt. Für die verbleibenden Beteiligungen zuständig zeichnet das Fahrgestell.
  • Dass das Triebwerk zu Kosten von 3.900 Euro pro Stückchen zu konstruieren ist, bedeutet für die Konstrukteure dies.
  • Zielsetzung ist es, die Erzeugnisse beziehungsweise Ausführungen nach möglichkeit schön auf die Kundenwünsche abzustimmen, bevor Investitionsentscheidungen gelaufen werden, die lediglich mühsam oder aus nicht revidierbar sind und zu versunkenen Kosten hinführen können.

Welche Instrumente werden für die Zielkostenerreichung benötigt?

Das Gelingen der Zielkostenrechnung liegt insbesondere in dem Stadium der Zielkostenerreichung, in dem eine abgerundete und ausgeglichner, marktorientierte und neuartige Konzeption hergestellt wird, mit dem die japanische Volkswirtschaft und letztendlich das Target Costing ergebnisreich war. Dass den Verantwortlichen im Zielkostenrechnungsprozess die Techniken und Hilfsmittel, die erforderlich sind, zur Verwirklichung der Kostenvorgaben zur Gebrauch stehen, setzt dieser Riesenerfolg voraus. Kosteninformationshilfsmittel werden dazu erfordert. Die Kosteninformationshilfsmittel liefern auf Grundlage niedriger Eingangsinformationen in frühzeitigen Stufen des Produktinnovationsprozesses aussagefähige Angaben. Diese Werkzeuge oder Hilfsmittel zur Zielkostenerreichung, die eine differierende Auswirkung auf die Analysephase, Planungsphase und Realisierungsphase besitzen, sind verschiedenartig und können technologische, produkt-/prozessbedingten oder organisatorische Eigenart haben.

Was sind die Vor- und Nachteile der Zielkostenrechnung?

Die wesentlichen Nutzen und Benachteiligungen in der Zielkostenrechnung sind:

Wie können Unternehmen mit Target Costing Kosten senken, ohne die Qualität zu beeinträchtigen?

Dass große Teile der Kosten, die gesamt sind, über den Lebenszyklus schon durch Entscheide in den frühzeitigen Stufen festgesetzt werden, resultiert das Bedürfnis des Kostenmanagements von Beginn an aus der Einsicht. Schafft es eine Firma vorzeitig, Musikinstrumente zu bewältigen und die Markterfordernisse in den Produktentwicklungsprozess mit einzubeziehen, bestehen weitläufige Kostenreduktionspotentiale, die nicht zwingend mit einer Qualitätsreduktion zusammenfallen müssen.

  • Hohe Beschaffenheit bei sinkenden Durchschnittskosten

Ihre Durchschnittskosten bei ansteigender Beschaffenheit kontinuierlich zu verringern schaffen nicht bloß viele Firmen, die japanisch sind, mit Target Costing. Das gerechtfertigte Gefüge muss um ein Ende zu meiden zwingend für eine erträgliche Herausbildung der Konzeption hergestellt werden.

Wie kann man bei komplexen Produkten den Aufwand für die Ermittlung der Zielkostenanteile minimieren?

  • Verwendung bei extremen Produktinnovationen

Gegenwärtig nicht ausreichend geantwortet ist die Fragestellung, mit welcher Vertrauenswürdigkeit und Exaktheit der taktische Gleichgewichtspreis, speziell bei ausgeprägt neuartigen Erzeugnissen, im Voraus bestimmt werden kann.

  • Keine präzise akademische Umgrenzung

Keine klare gelehrte Begriffsbestimmung über die Phasenwinkel des Target Costings existiert außerdem. Die Forschung diskutiert lieber Models, die die Praktik nicht durchbringen kann oder will.

  • Hoher Planungsaufwand

Der Kostenaufwand kann bei komplizierten Erzeugnissen zur Feststellung der Zielkostenanteile äußerst mühselig sein, speziell bei einer riesigen Anzahl von Produktkomponenten oder Produktfunktionen. Die Methodik ist vor allem ebenfalls für lieber schlichte Produktkonstruktionen deshalb anzuraten.

Wie wirkt sich die Zielkostenrechnung auf die Mitarbeiter aus?

Widersprüchlich angesehen wird der Mitarbeitereffekt: Die Zielkostenrechnung kann eine Neuordnung im Firma zur Folgerung haben. Eine tatsächliche Aufgabenstellung kann zum beispiel in einer globalen Firma an verschiedene Units, beispielsweise Arbeiten in unterschiedlichen Nationen, zeitgleich gesetzt werden. Von Grindt als eine konstante Fortbewegung des Unterbietens und Bietens angesehen wurde die Wirkung auf die Belegschaften. Durch diese Reorganisation der Tätigkeit untereinander in Wettbewerb gestellt werden die Belegschaften. Von einer jungen Konzeption unternehmungslustiger Herrschaftsgewalt spricht Cooper da. Die Beschäftigten werden zum kaufmännischer Überlegung aufgehalten und befinden sich nach Glißmann in einem Verfahren der Selbstverstärkung und Selbstbeschleunigung: – eine kostengünstige Offerte eines Gefüges der Firma zwingt jedes andere Element zum kostengünstigeren Handeln der anderen Units – jemals rascher eine Maßeinheit das Resultat erreicht, umso rascher müssen es andere realisieren. Die Pressung auf die Belegschaften erhöht dies und dies legt aber desto bedeutender Rohstoffe frei.

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