Wie geht man mit Konfliktsituationen im Team um?

Funktioniert die Zusammenarbeit im Projektteam nicht mehr, so müssen die Gründe dafür gefunden und eine neue für alle akzeptable Basis geschaffen werden. Sonst kann unter Umständen die termingerechte Zielerreichung scheitern.

Das Auftreten von Konflikten findet immer dann statt, wenn die aufgestellten oder vereinbarten Regeln des Umgangs miteinander verletzt werden. Projektteams sehen sich der Schwierigkeit gegenüber, dass sie ihr Regelwerk erst erstellen und auf seine Tauglichkeit prüfen müssen.

Im Allgemeinen gibt es Warnzeichen für Konflikte in einem Team, wie beispielsweise die Ungeduld der Mitglieder im Umgang miteinander oder das Attackieren von Ideen noch bevor sie ausformuliert sind. Manchmal erfolgt die Argumentation mit großer Heftigkeit oder Mitglieder äußern sich abfällig übereinander. Auch eine latente Atmosphäre des Misstrauens kann als Signal für einen Konflikt dienen.

Möchte man die Konflikte charakterisieren, so kann man sie in intraindividuelle, innerhalb einer Person, und interpersonelle Konflikte einteilen. Letztere sind für das Projektmanagement interessant.

Bei interpersonellen oder sozialen Konflikten liegen Spannungen zwischen mindestens zwei Parteien vor, die hartnäckig gegensätzliche Ziele verfolgen. Sie stehen meist in Interaktion oder Wettbewerb zueinander und verfolgen Ziele, die nachteilig für die jeweils andere Partei sind.

Konflikte brechen im Allgemeinen nicht plötzlich aus, sondern haben meist eine Vorgeschichte über einen gewissen Zeitraum. Für Projektteams und Organisationen gibt es strukturelle Merkmale, die ein gewisses Konfliktpotential bergen, so zum Beispiel eine Überbewertung des Rationalitätsprinzips, unklare Machtverhältnisse, Belohnungssysteme und Sonderetats, die Heterogenität der Konfliktparteien, Koordinations- und Kooperationszwang, eine starke Einschränkung des Handlungsspielraumes und eine übertriebene Wettbewerbsorientierung.

Zur Lösung von Konflikten stehen verschiedene Strategien zur Verfügung, auf die im Folgenden eingegangen wird. Bei der Strategie des Machteinsatzes wird die ganze Autorität eingesetzt, um den Konflikt für sich zu entscheiden. Hierzu gehört oft, dass die Person Koalitionen schließt, Informationen manipuliert und Tatsachen schafft.

Eine andere Strategie ist die des Vermeidens von Konflikten; sie werden ignoriert, geheim gehalten oder verlagert. Eine Auseinandersetzung mit ihnen findet nicht statt.

Eine ähnliche Taktik verfolgt die Strategie der Anpassung; man möchte harmonisieren und sich unterordnen, die Beziehung ist wichtiger und so gibt man nach.

Als positive Alternativen stehen der Kompromiss und die Zusammenarbeit zur Verfügung. Beim Kompromiss wird verhandelt und beide Parteien müssen etwas abgeben. Ziel ist es, eine brauchbare Lösung zu finden. Bei der Zusammenarbeit werden die Differenzen ausdiskutiert und es wird nach neuen optimalen Lösungen gesucht.

Bei Konflikten zwischen Projektgruppen darf bei deren Lösung die gesamtorganisatorische Einbindung der Projektteams nicht außer Acht gelassen werden. Eventuell bestehende Interessen anderer Hierarchiestufen spielen unter Umständen eine erhebliche Rolle.

Halten Konflikte über eine gewisse Zeit an, so wird die Atmosphäre unter den Projektmitgliedern zunehmend angespannt. Dies kann zu ungewohnt heftigen emotionalen Reaktionen und Aggressionen führen. Es ist wichtig, als Projektleiter dafür zu sorgen, dass sich die übrigen Projektmitglieder nicht anstecken lassen, sondern die Bereitschaft geschaffen wird, sich mit der Situation konstruktiv auseinanderzusetzen. Man sollte auf jeden Fall verhindern, dass der Konflikt personalisiert und vorschnell eine Person zum „Sündenbock“ abgestempelt wird.

Ein Modell zur Konfliktlösung ist der Einsatz eines Moderators, der als echter Vermittler zwischen den Parteien agiert. In dem sich anschließenden Prozess der Konfliktlösung unterscheidet man vier Phasen; in der ersten Phase der Einleitung wird das gemeinsame Anliegen zur Konfliktlösung nochmals betont.

In der zweiten Phase wird eine Diagnose gestellt; das bedeutet, eine Beschreibung des Ist-Zustandes wird erarbeitet. Von hier aus wird in Phase drei ein für beide Seiten akzeptabler Ziel-Zustand formuliert und der Weg dorthin beschrieben.

Die vierte Phase dient der Erfolgssicherung und stellt sicher, dass sich alle Beteiligten an die neuen Anforderungen des Umganges miteinander halten.