Was sind Teams in Projekten?

Die immer komplexer werdenden Projekte und die stetig sich ändernden Anforderungen an die Projektziele erfordern eine streng zielorientierte Auswahl der nötigen Kompetenzen in einem Team. 

Heute werden die Teammitglieder nicht mehr nach hierarchischen Gesichtspunkten ausgewählt, sondern vielmehr  danach, ob ihre Kompetenzen im Projekt benötigt werden. So arbeiten in einem Projekt immer öfter Mitarbeiter und Führungskräfte in für sie ungewohnten Rollen und Hierarchien, denn es ist nicht zwingend erforderlich, dass ein Abteilungsleiter auch die Projektleitung innehat. Rollen werden unabhängig von der originären Position im Unternehmen streng nach der Direktive der Zielerreichung besetzt.

Wie ist die Definition eines Team?

Teams sind anspruchsvolle, interaktionsfähige, aufgabenbezogene, teilautonome Einheiten. Sie unterscheiden sich durch eine Reihe von Faktoren von Gruppen. Zusammengefasst heißt dies: Ein Team zeichnet sich zum einen durch das Ausmaß an Verbindlichkeit und Ernsthaftigkeit aus, mit dem Ziele bzw. der Auftrag bearbeitet werden, und zum anderen durch die besondere Leistung und die besondere Beziehungskultur zwischen den Mitgliedern .

In einem Team werden die vorhandenen Stärken zusammengeführt und so ist es möglich, die Schwächen einzelner Teammitglieder zu kompensieren. Die Leistung, die in einem Team erbracht wird, kann in diesem Umfang nicht von einer einzelnen Person geleistet werden. Der gegenseitige positive Einfluss der Teammitglieder aufeinander kann zu Synergieeffekten führen, vorhandenes Wissen wird erweitert und neues erworben. Der Wissenszuwachs steht der Organisation zur Verfügung.

Was sind Stärken der Teammitglieder?

In einem erfolgreichen Team kann jeder seine Stärken einbringen und wird ihnen entsprechend eingesetzt. Die eigenen Stärken und auch Schwächen zu erkennen, bedarf einer gewissen Objektivität. In einem Team kann die Analyse der Stärken und Schwächen sowohl von den einzelnen Teammitgliedern selbst und für sich durchgeführt werden und in Ergänzung vom Projektmanager. Durch Selbstbild und Fremdbild entsteht eine umfassende Übersicht der einzelnen Fähigkeiten eines jeden.

Im Projektmanagement sollte bei der Teambildung ganz bewusst auf unterschiedliche Stärken der Teammitglieder geachtet werden, damit sowohl soziale, methodische wie auch fachliche Kompetenzen im Team vorhanden sind. Die bekannteste Analyse ist die sogenannte SWOT-Analyse (Strength and Weakness, Opportunities and Threats), sie stellt die innere Analyse der Stärken und Schwächen in Zusammenhang mit der äußeren Analyse der Chancen und Risiken (13).

Wichtig für die Durchführung einer SWOT-Analyse im Projektumfeld ist, dass vorher ein Ziel vereinbart wird, auf dessen Erreichung hin das Vorhandensein von Stärken und Schwächen abgefragt werden. Ohne Zielvereinbarung erhält man nur diffuse Ergebnisse.

Aus der Abbildung ist erkennbar, dass nicht nur Stärken zu einer Chance für die Projektarbeit werden können, sondern durchaus auch bestimmte Schwächen. 

Expertenteams kämpfen beispielsweise oftmals mit lang anhaltenden Diskussionen, da jeder Spezialist auf seiner Meinung beharrt. Die Übernahme der Diskussionsleitung durch einen Nichtexperten als Moderator kann hier zielführend sein.

Was bedeutet Organisation der systematischen Zusammenarbeit?

Die Organisation der Zusammenarbeit erfordert, dass verschiedene Aufgaben und Rollen in einem Team verteilt werden und zwar so, dass jedes Teammitglied gemäß seinen Stärken Aufgaben zugewiesen bekommt. Man unterscheidet im Allgemeinen acht Teamrollen, die sich gegenseitig ergänzen (vergleiche Projektcontrolling).

Der Teamleiter hat die Aufgabe, die möglichen Wege aufzuzeigen und Perspektiven darzustellen. Seinem Team gibt er die nötige Orientierung und motiviert es immer wieder. Ihm zur Seite steht der Berater, eine Person aus dem Team, die schwierige Situationen schnell und gut erfassen kann. Nach einer gründlichen Analyse gibt er wichtige Impulse und Tipps für die Lösung von Problemen.

Wenn es darum geht, die geplanten Aktivitäten rasch in die Umsetzung zu bringen, ist ein Macher gefragt. Seine Stärke ist es, überall dort tatkräftig anzupacken, wo immer es nötig erscheint. Er wird unterstützt vom Helfer; in dieser Rolle werden oft Teammitglieder wiedergefunden, die andere aktiv unterstützen.

Das Ziel nicht aus den Augen verlieren und den Weg zum Ziel nicht unnötig durch Umwege zu verlängern, dafür steht der Prüfer ein. Er prüft immer wieder, ob das Team sich auf dem richtigen Weg befindet und seine Ziele auch erreicht. Er bremst hin und wieder den Aktivismus des Machers.

Wenn es um Stabilität und Kontinuität in der Zusammenarbeit und in den Arbeitsabläufen geht, ist der Organisator der Richtige. Er weiß mit Formularen und Prozessbeschreibungen umzugehen und sie zu erstellen.

Die verbleibenden beiden Rollen sind für das Klima im Team zuständig, so der Unterhalter: seine Stärke ist der lockere Spruch, den er immer wieder zur Verfügung hat, um dafür zu sorgen, dass die Arbeit im Team Spaß macht. Und er möchte, dass gelacht wird. Dass es im Team lebendig zugeht und erfolgreich gearbeitet werden kann, dafür sorgt der Künstler mit seinen Innovationen.

Alle Teamrollen sollten besetzt werden, um optimal handlungsfähig zu sein. Wer welche Rolle auf Grund seiner Kenntnisse und Fähigkeiten übernehmen kann, ergibt sich beispielsweise aus einer Teamanalyse im Vorfeld. 

Die folgenden Abbildung gibt einen Überblick über die Rollen eines Teams:

Wollen Teams langfristig erfolgreich sein, sollten sie die Rollen als Chance für die Entwicklung und Flexibilität ansehen und sich für die Zusammenarbeit geeignete Regeln geben.

Erfolgreiche Teamarbeit wird unterstützt durch das Einführen von Regeln zu den internen Abläufen im Team und zu den einzelnen Aufgaben, dies bedeutet die Prozesse zu standardisieren, denn Erfolg ist Organisationssache: ein klares und konsequentes Projektmanagement hilft bei der Strukturierung der Zusammenarbeit. Die dazugehörigen Prozesse und Strukturen sollten von allen Teammitgliedern nicht nur akzeptiert, sondern mitgetragen werden.

Um messbar erfolgreich zusammenarbeiten zu können, bedarf es der Vereinbarung einiger Grundregeln für gemeinsame Arbeit; hierzu ist die Einführung eines Kontrollsystems und eines Controllings anzuraten – Erfolg ist auch Vereinbarungssache.

Neben einer gemeinsamen Projektsprache sind beispielsweise Kommunikationsregeln zu vereinbaren, die auch das Verhalten im Konfliktfall steuern. Die Bereitschaft aufeinander zuzugehen und die Kommunikation aufrecht zu erhalten sollte jedoch stets gelten. 

Auch das Einhalten von Terminen und dazugehörige etwaige akzeptable Zeittoleranzen müssen abgesprochen werden. Generell sollte gelten, dass Vereinbarungen und Zusagen verbindlich sind.

Eine regelmäßige Information über den Stand des Projektes ist wichtig, damit notwendige Anpassungen rechtzeitig vorgenommen werden können. Hierzu gehört auch die Ausarbeitung eines Notfallplanes, um zu wissen was getan wird, wenn sich etwas gravierend ändert.

Was eine Zielvereinbarung und Zielsetzung im Team?

Zu den Aufgaben eines Projektmanagers und zu einer wirksamen Führung gehört neben der Zielformulierung auch das Vereinbaren von Zielen mit den Projektteammitgliedern.

Bei der Vereinbarung von Zielen können persönliche Ziele oder Ziele für das Projektteam in Betracht gezogen werden. Das Team kann nicht nur den erfolgreichen Projektabschluss „in time“ vor Augen haben, sondern auch die erfolgreiche Teambildung oder das Entstehen einer Teamkultur. Eine Verständigung über die Zielsetzung innerhalb des Projektteams zu Beginn der gemeinsamen Projektarbeit ist sinnvoll, auch um ein eventuell unterschiedliches Verständnis der Projektziele zu klären.

In jedem Fall sollten die einzelnen Ziele aufeinander abgestimmt sein, sodass die Einzelziele, die vereinbart werden, nicht mit anderen oder dem Gesamtziel des Projektteams kollidieren.

Zielvereinbarungen werden schriftlich fixiert und von beiden Parteien unterschrieben, sie enthalten neben dem vereinbarten Zielinhalt auch das Enddatum. Werden die Zielvereinbarungen nur von der Führungskraft unterzeichnet, sind es Zielsetzungen oder Zielvorgaben. Ein Ziel sollte neben seiner Funktion, die Projektergebnisse zu beschreiben, auch noch einen Sinn geben, also ein sinnvolles Ziel sein. Des Weiteren sollten Ziele immer SMART sein, das heißt spezifisch, messbar, ausführbar, realistisch und termingerecht (vergleiche Projektdefinition).

Eine große Rolle spielen neben den offiziellen Projektzielen die Ziele der einzelnen Mitglieder inklusive des Projektleiters. Meistens werden auch bewusst oder unbewusst individuelle Ziele verfolgt. Daher ist eine Standortbestimmung der Projektmitglieder hinsichtlich ihrer Zielsetzung hilfreich, deren Komponenten z.B. Nähe und Verbundenheit, Veränderungswunsch, Distanz, Dauer oder Bedarf nach Sicherheit sein können.

Eine grafische Darstellung nach T. Knickel bietet diese Abbildung :

In einem Mitarbeitergespräch können Standardziele (Was möchte ich beibehalten?), Leistungsziele (Was möchte ich ändern?) und Innovationsziele (Welche Neuerungen möchte ich?) besprochen und anschließend vereinbart werden.

Werden Zielvereinbarungen als Führungsinstrument eingesetzt, kann nach einer Checkliste zur Bestimmung der Ziele vorgegangen werden. Diese enthält die Kategorien der Zielinhalte wie 

• Privates, Finanzielles, Berufliches,
• den Zielhorizont der nächsten drei Jahre,
• den Aktionsplan, wann werde ich anfangen, wer unterstützt mich,
• und die Perfektion, was habe ich erreicht, warum nicht, was will ich erreichen.

Die Vereinbarung von Gruppen- bzw. Teamzielen stärkt das „Wir-Gefühl“ und steigert die Motivation mitzuarbeiten. Dabei beantworten sich die Teammitglieder selbst Fragen wie beispielsweise „Welche Erwartungen haben wir an den Teamleiter?“, „Wie wollen wir zusammenarbeiten?“, „Wie verhalten wir uns im Konfliktfall?“ oder auch „Welche Schwachstellen gibt es im Team?“.

Sind Zielvereinbarungen mit einer „Belohnung“ bei Zielerreichung versehen, so können sie durchaus eine motivierende Komponente enthalten, sonst sind sie ein Instrument des Controllings.

Was bedeutet Führung und Motivation?

Eine zentrale Rolle im Projekt kommt der Projektleitung zu, diese Schlüsselrolle muss optimal besetzt werden. Was bedeutet dies?

Der Projektmanager als Teamleiter verhindert, dass unproduktive Themen zu viel Platz erhalten, erkennt frühzeitig eventuelle Kursabweichungen und besitzt die Durchsetzungskraft und -macht, diese zu korrigieren. Zudem sorgt er dafür, dass eine tolerante Teamatmosphäre entsteht, in der Fehler erlaubt sind. Und er sorgt dafür, dass jeder Fehler nur einmal gemacht wird.

Was ist Motivation?

Für eine erfolgreiche Teamarbeit sind die unterschiedlichen Motive und Motivationen zur  Zusammenarbeit ein weiterer wichtiger Aspekt. Die Motivationsforschung beschreibt, dass alle Menschen aufgrund ihrer inneren Verfassung zu gewissen Verhaltensweisen motiviert sind. 

Man unterscheidet dabei zwischen intrinsischer und extrinsischer Motivation. Wenn ein Mitarbeiter intrinsisch motiviert ist, erledigt er seine Arbeit aus eigenem Antrieb heraus, weil er an der Arbeit Interesse und auch Spaß hat. Ist er hingegen extrinsich motiviert, so erledigt er seine Arbeit aufgrund äußerer Gründe, um z. B. Geld zum Leben zu verdienen oder um unangenehme Konsequenzen zu vermeiden.

Obwohl intrinsisch motivierte Mitarbeiter im Allgemeinen wesentlich bessere Arbeitsergebnisse liefern, setzen die meisten Manager auf extrinsische Motivationsanreize (mehr Geld, Statussymbole, Leistungsvereinbarungen, mehr Druck etc.).

Die Aufgabe des Managers ist es, seine Mitarbeiter zu einem Verhalten zu motivieren, das mit den Zielen der Organisation übereinstimmt bzw. für die Verwirklichung dieser Ziele erforderlich ist. Dabei sollten die Mitarbeiter unter Berücksichtigung ihrer persönlichen und sozialen Fähigkeiten zur optimalen Ausführung ihrer Aufgaben und zum zielgerichteten Einsetzen ihrer Qualifikationen motiviert werden.

Die Frage, die ein Projektleiter sich stellen muss ist „wodurch und wie können die einzelnen Teammitglieder zur Zusammenarbeit motiviert werden?“ Es gibt verschiedene Instrumente, die ihm zur Motivation der Mitarbeiter zur Verfügung stehen, beispielsweise können dies sein: Anerkennung, Entlohnung, Aufstiegsmöglichkeiten, die Arbeit selbst, Übernahme von Verantwortung, etc.

Die folgende Abbildung nach Herbert Strunz soll die Komplexität des Motivationsprozesses verdeutlichen.

Dynamische Motivationstheorie

Die dynamische Motivationstheorie, die 1943 von Abraham Maslow begründet wurde, geht davon aus, dass die Bedürfnisse des Menschen in Schichten eingeteilt sind. Solange die Bedürfnisse einer niedrigeren Schicht nicht erfüllt sind, macht es keinen Sinn, die Bedürfnisse einer höheren Schicht zu erfüllen (z. B. um ihn oder sie zu motivieren).

• Physiologisch bedingte Bedürfnisse (Grundbedürfnisse) sind Hunger, Durst, Schlaf, Sexualtrieb etc.
• Sicherheitsbedürfnisse: Bedürfnisse, um langfristig die Bedürfnisse der ersten Schicht zu befriedigen. Dazu gehören Themen wie Kündigungsschutz, Weiterbildung oder Altersversorgung
• Soziale Bedürfnisse oder Kontaktbedürfnisse: Bedürfnisse nach Zugehörigkeit, Zusammenhalt, Gruppenintegration, Liebe usw.
• Ichbezogene Bedürfnisse: Streben nach Achtung, Prestige, Wertschätzung, Status und (sozialem) Erfolg
• Bedürfnisse nach Selbstverwirklichung: streben nach freier Entfaltung, Erprobung der Fähigkeiten in allen Bereichen des Lebens

Zwei-Faktoren-Theorie

Die so genannte Zwei-Faktoren-Theorie oder Motivation-Maintenance-Theorie von Frederick Herzberg, Bernard Mausner und Barbara Synderman resultiert aus der Befragung tausender von Mitarbeitern unterschiedlicher Unternehmen.

Dabei wird zwischen Hygienefaktoren (Dissatisfier) und Motivationsfaktoren (Satisfier) unterschieden. Die Erfüllung von Hygienefaktoren wird von den Mitarbeitern erwartet. Ein Fehlen schafft schlechte Arbeitsbedingungen, Unzufriedenheit etc. Die Erfüllung von Motivationsfaktoren ist dagegen die Ursache für Zufriedenheit, positive Einstellungen, überdurchschnittliche Leistungen etc.

Beispiele für Dissatisfier sind

• Arbeitsbedingungen
• Einkommen (Gehalt, Entlohnung)
• Sicherheit
• Einfluss auf Privatleben
• Beziehungen zu Kollegen und Vorgesetzten
• Firmenpolitik
• Führungsstil

Satisfier können sein

• die Tätigkeit selbst (sie macht Spaß)
• Achtung und Anerkennung
• Leistungs- und Erfolgserlebnisse
• Aufstiegschancen
• Wachstum

Welche Führungsstile gibt es?

Mitarbeiterführung geht über die reine Personalführung hinaus. Die Personalführung hat feste Sachziele wie das Schaffen einer gewünschten Kultur, was sich beispielsweise in der Gründung einer Personalabteilung äußert. Gleiches gilt für den Projektmanager, der sein Projektteam im „Unternehmen auf Zeit“ führen muss.

Die Mitarbeiterführung betrachtet zusätzlich auch die Interaktionen und Beziehungen zwischen der Führung und den Mitarbeitern. Die Funktion der Führung teilt sich somit in die Arbeitsgestaltung, die Kulturgestaltung, die Qualifizierung und die Motivierung der Mitarbeiter auf.

Die Art und Weise der Führung eines Vorgesetzten und der Organisation nennt man Führungsverständnis. Dieses Denken über die Führung äußert sich in unterschiedlichen Führungsstilen, also „der Art und Weise des Verhaltens von Führungspersonen gegenüber Mitarbeitern“. Folglich ist das Führungsverständnis das Denken, während der Führungsstil das eigentliche Handeln darstellt.

Max Weber (1864 – 1920) hat drei Idealtypen der Führung unterschieden:

• Traditionale Herrschaft (autokratischer und patriarchalischer Führungsstil): unumschränkte Alleinherrschaft, Mitarbeiter werden an Entscheidungen nicht beteiligt.
• Charismatische Herrschaft: Die Persönlichkeit der Führungskraft steht hier an erster Stelle. Nur die Ausstrahlung und das Charisma zählen und sind Grundlage für Entscheidungen. Diese „Bewunderung“ ruft meist absolute Loyalität der Mitarbeiter hervor, Diskussionen und Befehle sind nebensächlich.
• Bürokratische Herrschaft: Die Funktion ist nicht an eine Person gebunden, sondern auf Zeit verliehen und übertragbar. Der Führungsanspruch leitet sich aus den Richtlinien, Stellenbeschreibungen und Dienstanweisungen ab.

Ein Projektmanager wird sich nach dieser Einteilung in mehreren Typen wiederfinden: als jener der bürokratischen Herrschaft, wo der Führungsanspruch kraft seiner ihm verliehenen Rolle zustande kommt; als traditioneller Herrscher, wenn gewisse Entscheidungen getroffen werden müssen und auch ein wenig als charismatischer Herrscher, der es versteht, durch Zielsetzung, offene Kommunikation, Motivation u.dgl. zu führen.

Nach K. Lewin werden die folgenden klassischen Führungsstile unterschieden:

• Autoritärer Führungsstil: Der Vorgesetzte entscheidet und kontrolliert, die Mitarbeiter führen aus.
• Kooperativer Führungsstil: Gespräche und Abstimmung zwischen Führungskraft und Mitarbeiter stehen im Vordergrund.
• Laisser-faire-Führungsstil: Die Mitarbeiter haben volle Freiheit.

Man spricht dabei von einem eindimensionalen Führungsstil, wenn eine Einflussgröße im Führungsprozess – wie beispielsweise die Ausprägung der Mitarbeiterbeteiligung an betrieblichen Entscheidungsprozessen – den Stil bestimmt. Je nach Ausmaß, in dem ein Vorgesetzter seine Mitarbeiter an betrieblichen Entscheidungsprozessen teilnehmen lässt, ergeben sich die Extreme eines autoritären oder eines kooperativen Führungsstils. 

Von einem extrem autoritären Führungsstil wird dann gesprochen, wenn der Vorgesetzte alle Entscheidungen in der Organisation alleine fällt, ohne seine Mitarbeiter zu konsultieren. Der Vorgesetzte entscheidet, setzt seine Entschlüsse durch und überwacht deren Ausführung. Alle Anordnungen kommen direkt von ihm und sind widerspruchslos zu erfüllen. Für die in Projekten übliche Teamarbeit ist der autoritäre Führungsstil wohl im Allgemeinen nicht geeignet.

Im Extremfall des kooperativen Führungsstils wirkt der Vorgesetzte nur mehr als Koordinator, während die Entscheidungskompetenz bei seinem Team bzw. bei den einzelnen Mitarbeitern liegt. Die Führungsperson nimmt eine Art Drehscheibenfunktion ein, vertritt seine Mitarbeiter nach außen und kümmert sich als eine Art Moderator auch um den Interessensausgleich unter seinen Mitarbeitern. 

Auch diese extreme Ausprägung wird – wie der Laisser-faire-Führungsstil – in Projekten nicht immer förderlich sein, wenn der Projektmanager hauptverantwortlich für die Zielerreichung ist.

Führungsstile müssen daher nicht statisch angewendet werden. Im Alltag gibt es immer wieder Situationen, die ein anderes Führungsverhalten fordern. Beispielsweise kann ein Teammitglied im Normalfall die Aufgaben selbstständig erledigen. Bei schwierigen Situationen hingegen greift der Projektmanager selbst in das Geschehen ein, verhandelt beispielsweise mit dem Kunden direkt und informiert den Mitarbeiter über das Ergebnis.

Welche Führungsprinzipien gibt es?

Neben den Führungsstilen unterscheiden auch die sogenannten Führungsprinzipien über erfolgreiche Lösungen von Führungsaufgaben. Die Führungsprinzipien versuchen vor allem organisatorische Aufgaben im Rahmen der Führungsaufgaben zu lösen. 

Führungsprinzipien treten dabei meist als „Management by …“ auf, die sich jedoch nicht immer gegenseitig ausschließen müssen, sondern voneinander unabhängig sein oder sich ergänzen können. Wie unter Zielvereinbarung und Zielsetzung im Team ausgeführt, kann dies ein Unterstützung zur Motivation sein, wenn beispielsweise das Entstehen einer Teamkultur gefördert wird.

Management by Objectives (MbO)

Die Führung durch Zielsetzungbasiert im Wesentlichen auf der regelmäßigen Festlegung von Zielen. Vorgesetzte (Projektmanager) geben ihren Mitarbeitern (Projektteammitglieder) Ziele vor, die Mitarbeiter entscheiden selbstständig. Am Periodenende (Projektende) werden die Mitarbeiter beurteilt, d.h. vorgegebene werden mit den erreichten Zielen abgeglichen. 

Die Nachteile dieses Führungsstils sind:

• Es können nur messbare Ziele vereinbart werden, keine strategischen.
• Durch MbO werden nur bestehende Prozesse optimiert. Risiken werden nicht eingegangen, womit Veränderungen eher verhindert werden
• MbO bewirkt Wettbewerb im Team, was unter Umständen das Gegenteil von Teamarbeit bewirkt
• MbO bewirkt übermäßigen Druck mit allen seinen negativen Folgen wie Burnout, Mitarbeiterfluktuation etc.
• MbO optimiert lokal – jeder Mitarbeiter versucht seine Leistung zu optimieren, insbesondere auf Kosten anderer.

Management by Results (MbR)

Hier werden nicht nur Ziele, sondern die erwarteten Ergebnisse vorgegeben. Die Nachteile ähneln jenen des MbO-Stils.

Management by Exception (MbE)

Normal- und Routinefälle werden von untergeordneten Mitarbeitern völlig selbständig entschieden. Ausnahmefälle, d. h. insbesondere Abweichungen von vereinbarten Zielen, werden vom Vorgesetzten entschieden. Eine klare Definition der übertragenen Aufgaben ist wichtig. Alles, was nicht klar festgelegt wurde, ist ein Ausnahmefall.

Auch hier gelten Kontrollzahlen als Maxime und führen damit zu den bei Management by Objectives beschriebenen Nachteilen.

Management by Delegation (MbD)

Aufgaben und Befugnisse werden an Mitarbeiter unterer Hierarchieebenen delegiert und geeignet kontrolliert. Kompetenzen an Untergebene abzugeben und diesen Vertrauen zu schenken kann ein wirkungsvolles Prinzip zur Mitarbeitermotivation darstellen.

Management by Participation (MbP)

Starke Mitarbeiterbeteiligung bei Entscheidungen, das heißt schwache partizipative Führung. Ausgangspunkt ist die These, dass eine Identifikation der Mitarbeiter mit den Unternehmenszielen wächst, je mehr sie an der Formulierung dieser Ziele mitwirken können. Konflikte zwischen den Interessen der Mitarbeiter und den Leistungserwartungen des Unternehmens sollen erst gar nicht entstehen bzw. möglichst reibungslos im Sinne der Unternehmensziele gelöst werden.

Management by Alternatives (MbA)

Es werden mehrere Lösungs-Alternativen entwickelt und eine ausgewählt, das heißt starke partizipative Führung. Ziel dieser Managementmethode ist die Ausschöpfung potenzieller Möglichkeiten in Bezug auf Zielsetzung, Planung und Realisierung.

Management by Motivation (MbM)

Der Vorgesetzte versucht Bedürfnisse, Interessen, Einstellungen und persönliche Ziele der Mitarbeiter zu erkennen und diese zum Wohle des Unternehmens (oder Projektes) einzusetzen. Die Mitarbeiter sollten Spaß an der Arbeit haben.

Was bedeutet Mitarbeiterdruck?

Die unter Managern weit verbreitete Meinung ist, dass durch die Erhöhung des Drucks ein Fertigstellungstermin deutlich vorverlegt werden kann. Einen Zeitgewinn von 50% halten viele Manager für realistisch. Eine weitere Erhöhung des Drucks soll dann zwar keinen zusätzlichen Zeitgewinn mehr mit sich bringen. Er soll aber auch nicht schaden, solange man den Druck nicht vollkommen überzieht.

Für Menschen, die körperlich arbeiten, wie z. B. Postboten oder Verkäufer einer Großbäckerei, mag es gelten, dass massiver Druck sie zu andauernden Höchstleistungen anspornt. 

Aus Sicht zahlreicher Manager sind Wissensarbeiter lediglich „bessere Sklaven“, die durch Angst vor Arbeitsplatzverlust, Kürzung von Sonderzahlungen, verzögerte Karrieresprünge sowie durch (unrealistische) Zielvorgaben oder „Zielvereinbarungen“, angeordnete Überstunden etc. zu höheren Leistungen angespornt werden können und müssen. Das funktioniert schon bei körperlicher Arbeit nur, wenn man genügend Arbeiter hat, die bei einem „Ausfall“ sofort einspringen können.

Bei Wissensarbeiten ist die Vorstellung, durch Druck bessere Arbeitsleistungen erzielen zu wollen, vollkommen abwegig, denn: Personen, die unter Druck stehen, denken nicht schneller.

Nachdenken kann man auch nicht beschleunigen. Wer optimale Leistungen erbringen will, sollte dafür sorgen, dass er kein Multitasking betreibt und eine Zeitlang nicht erreichbar ist. Die Anzahl der elementaren Entscheidungen pro Sekunde kann durch Druck nicht erhöht werden. 

Menschen können lediglich Zeitverschwendungen vermeiden und abends länger arbeiten. Das hat aber in gesunden Organisationen kaum Auswirkungen, da motivierte Mitarbeiter sowieso wenig Zeit verschwenden, wenn das Management sie arbeiten lässt, und längere Arbeitszeiten lediglich eine höhere Fehlerquote erzeugen.  Wissensarbeiter leisten im Durchschnitt an einem Zehn-Stunden-Tag absolut (und nicht nur relativ) nicht mehr als an einem Acht-Stunden-Tag.

Tom DeMarco geht davon aus, dass durch wenig Druck die Arbeitsleistung um maximal 15% erhöht werden kann. Bei zu viel Druck konzentrieren sich die Mitarbeiter mehr auf den Druck als auf die Projektarbeit. Bei sehr viel Druck kündigen die guten und vor allem die besten Mitarbeiter.

Folgen von übermäßigem Druck können sein

• Verzögerung von Terminen (der Mitarbeiter beschäftigt sich mehr mit der Druckvermeidung als mit seiner Arbeit)
• Mitarbeiter kommen krank in die Arbeit, machen Fehler und stecken gesunde Kollegen an
• Burnout
• innere Kündigung
• Bildung von Mitarbeitern, die keinen produktiven Beitrag mehr leisten
• steigende Mitarbeiterfluktuation (mehr echte Kündigungen)

Was bedeutet Umgang mit Konfliktsituationen?

Funktioniert die Zusammenarbeit im Projektteam nicht mehr, so müssen die Gründe dafür gefunden und es muss eine neue, für alle akzeptable Basis geschaffen werden. Sonst kann unter Umständen die termingerechte Zielerreichung scheitern.

Das Auftreten von Konflikten findet immer dann statt, wenn die aufgestellten oder vereinbarten Regeln des Umgangs miteinander verletzt werden. Projektteams sehen sich der Schwierigkeit gegenüber, dass sie ihr Regelwerk erst erstellen und auf Tauglichkeit prüfen müssen.

Im Allgemeinen gibt es Warnzeichen für Konflikte in einem Team, wie beispielsweise die Ungeduld der Mitglieder im Umgang miteinander oder das attackieren von Ideen, noch bevor sie ausformuliert sind. Manchmal erfolgt die Argumentation mit großer Heftigkeit oder Mitglieder äußern sich abfällig übereinander. Auch eine latente Atmosphäre des Misstrauens kann als Signal für einen Konflikt dienen.

Möchte man die Konflikte charakterisieren, so kann man sie in intraindividuelle, innerhalb einer Person, oder interpersonelle Konflikte einteilen. Letztere sind für das Projektmanagement interessant.

Bei interpersonellen oder sozialen Konflikten liegen Spannungen zwischen mindestens zwei Parteien vor, die hartnäckig gegensätzliche Ziele verfolgen. Sie stehen meist in Interaktion oder Wettbewerb zueinander und verfolgen Ziele, die nachteilig für die andere Partei ist.

Konflikte brechen im Allgemeinen nicht plötzlich aus, sondern haben meist eine Vorgeschichte über einen gewissen Zeitraum. Für Projektteams und Organisationen gibt es strukturelle Merkmale, die ein gewisses Konfliktpotential bergen, so zum Beispiel eine Überbewertung des Rationalitätsprinzips, unklare Machtverhältnisse, Belohnungssysteme und Sonderetats, die Heterogenität der Konfliktparteien, Koordinations- und Kooperationszwang, eine starke Einschränkung des Handlungsspielraumes und eine übertriebene Wettbewerbsorientierung.

Zur Lösung von Konflikten stehen verschiedene Strategien zur Verfügung, auf die im Folgenden eingegangen wird (vergleiche PM 102 Projektcontrolling – Soziale Kontrolle des Teams).

Bei der Strategie des Machteinsatzes wird die ganze Autorität eingesetzt, um den Konflikt für sich zu entscheiden. Hierzu gehört oft, dass die Person Koalitionen schließt, Informationen manipuliert und Tatsachen schafft.

Eine andere Strategie ist die des Vermeidens von Konflikten, sie werden ignoriert, geheim gehalten oder verlagert. Eine Auseinandersetzung mit ihnen findet nicht statt.

Eine ähnliche Taktik ist die Strategie der Anpassung, man möchte harmonisieren und sich unterordnen, die Beziehung ist wichtiger und so gibt man nach.

Als positive Alternativen stehen der Kompromiss und die Zusammenarbeit zur Verfügung. Beim Kompromiss wird verhandelt und beide Parteien müssen etwas abgeben. Ziel ist eine brauchbare Lösung zu finden. Bei der Zusammenarbeit werden die Differenzen ausdiskutiert und nach neuen optimalen Lösungen gesucht.

Konflikte:

Bei Konflikten zwischen Projektgruppen darf bei deren Lösung die gesamtorganisatorische Einbindung der Projektteams nicht außer Acht gelassen werden. Eventuell bestehende Interessen anderer Hierarchiestufen spielen unter Umständen eine erhebliche Rolle.

Halten Konflikte über eine gewisse Zeit an, so wird die Atmosphäre unter den Projektmitgliedern zunehmend angespannt. Dies kann zu ungewohnt heftigen emotionalen Reaktionen und Aggressionen führen (vergleiche PM-102 Konflikteskalation nach Glasl). Es ist wichtig als Projektleiter dafür zu sorgen, dass sich die übrigen Projektmitglieder nicht anstecken lassen, sondern die Bereitschaft geschaffen wird, sich mit der Situation konstruktiv auseinanderzusetzen. Man sollte auf jeden Fall verhindern, dass der Konflikt personalisiert wird und vorschnell eine Person zum  „Sündenbock“ abgestempelt wird.

Ein Modell zur Konfliktlösung ist der Einsatz eines Moderators, der als echter und neutraler Vermittler zwischen den Parteien agiert. In dem sich anschließenden Prozess der Konfliktlösung unterscheidet man vier Phasen:

In der ersten Phase der Einleitung wird das gemeinsame Anliegen zur Konfliktlösung nochmals betont.

In der zweiten Phase wird eine Diagnose durchgeführt, das bedeutet eine Beschreibung des Ist-Zustandes wird erarbeitet. Von hier aus wird in Phase drei ein für beide Seiten akzeptabler Ziel-Zustand formuliert und der Weg dorthin beschrieben.

Die vierte Phase dient der Erfolgssicherung und stellt sicher, dass sich alle Beteiligten an die neuen Anforderungen des Umganges miteinander halten.

Was ist Feedback und Anerkennung?

Jede Führungskraft und jeder Mitarbeiter benötigt ein qualifiziertes Feedback als Rückmeldung zu seinen Leistungen und auf sein Verhalten. Genauer genommen tauschen wir Rückmeldungen ständig aus wenn wir kommunizieren, das englische Wort Feedback drückt dies aus.

So können die Gesprächspartner etwas über die Haltung des Gegenübers erfahren und darüber, wie ihr Verhalten auf den anderen wirkt, das Feedback ist quasi ein Spiegelbild. In Mitarbeitergesprächen wird diese Möglichkeit bewusst genutzt und gehört zu den Führungsinstrumenten.

Als solches ist es unersetzlich, denn es bietet die Möglichkeit, positive Leistungen durch Lob und Motivation zu verstärken und negative Verhaltensweisen zu korrigieren. Zudem klärt es die Beziehung zwischen Mitarbeiter und Führungskraft, verbessert die gegenseitige Toleranz und verhindert Missverständnisse.

Ein Feedback sollte immer als ein Geschenk betrachtet werden, denn selbst negative kritische Rückmeldungen werden respektvoll gegeben. Dafür bedarf es jedoch der Beachtung einiger Grundregeln beim Geben und beim Nehmen.

Feedback geben heißt zuallererst konstruktiv, aktuell, subjektiv und fair zu formulieren. Die Äußerungen sollten für den Nehmenden klar und nachvollziehbar sein. Bewertungen und Beurteilung sind zu vermeiden. Je aktueller das Feedback gegeben wird, desto echter wirkt es, sonst kann leicht der Verdacht einer Abrechnung entstehen.

Wichtig ist, die subjektive Beobachtung auch als solche wiederzugeben, der Geber spricht von seinen Eindrücken, das muss klar und transparent sein.

Wer Feedback empfängt, sollte aktiv zuhören, sich nicht rechtfertigen, nachfragen, wenn er etwas nicht versteht und seine eigenen Schlüsse daraus ziehen. Das Feedback ist ein Geschenk, man kann es auch ungeöffnet lassen, denn das Gesagte verstanden zu haben bedeutet nicht, damit einverstanden zu sein.

Im Projektumfeld benötigt man Feedback als Möglichkeit, Missverständnisse in der Kommunikation aufzudecken, sich mit dem Gesprächspartner abzustimmen, Korrekturmöglichkeiten zu erkennen und den weiteren Gesprächsverlauf bzw. Kommunikation zu steuern.

Als grafisches Modell zur Erklärung und Darstellung von Feedback dient das Johari-Fenster von Joe Luft und Harry Ingham. Es unterscheidet prinzipiell zwischen der eigenen Sicht und der Sicht des anderen, also zwischen Selbst- und Fremdwahrnehmung. Unterteilt man beide Perspektiven in bekannt und unbekannt entstehen vier Fenster:

Quadrant A = öffentliche Person, der Teil der Persönlichkeit, der einem selbst und den anderen bekannt ist.

Quadrant B = blinder Fleck, jener Anteil, der nur meinem Gegenüber bekannt ist.

Quadrant C = Privatperson, sie ist nur einem selbst bekannt

Quadrant D = das Unbewusste, es ist weder dem Gegenüber noch einem selbst bekannt.

Die Zusammenarbeit sowohl mit dem Teamleiter als auch mit den Teamkollegen ist dann am einfachsten, wenn Quadrant A am ausgeprägtesten ist, wenn alle Beteiligten genügend über ihr Gegenüber wissen.

Was bedeutet Organisationsgestaltung?

Zu den Grundlagen der Organisationsgestaltung zählen die Kompetenzen und Weisungsbefugnisse nach der Art und Weise, wie Personen durch Leitungsbeziehungen in Unternehmen verknüpft sind. 

Für einen Projektmanager sind diese Kenntnisse wichtig, weil die in einem Projekt tätigen Personen ja meist in einer Aufbauorganisation hierarchisch verankert sind und während eines Projekts parallel dazu in einer Ablauforganisation tätig sind, was durchaus eine konfliktträchtige Situation darstellt (vergleiche Organisationsformen).

Was sind Organisationsstrukturen?

An Leistungsstrukturtypen können Ein-, Stab-, Mehrliniensysteme und Matrix-Systeme sowie Kombinationen daraus unterschieden werden. Die Kompetenzen in einem Unternehmen sind wiederum zweigeteilt a) in Können (mit welcher fachlichen Kompetenz ist das Personal ausgestattet) und b) dem Dürfen, das bedeutet, dass alle Beteiligten mit fachlichen oder disziplinarischen Kompetenzen gemäß ihrer Stelle ausgestattet wurden.  

Was ist ein Einliniensysteme?

Beim Einliniensystem hat jede Mitarbeiterin und jeder Mitarbeiter (im Folgenden vereinfacht „Mitarbeiter“ genannt) eine(n) direkte(n) Vorgesetzte(n), d.h. der Mitarbeiter erhält nur von einer übergeordneten Stelle Anweisungen und Arbeitsaufträge. Man nennt dieses System deshalb auch „Prinzip der Einheit der Auftragserteilung“.

Einliniensysteme sind einfach und übersichtlich. Es gibt kaum Kompetenzgerangel, die Dienstwege und die Verantwortungsbereiche sind weitgehend eindeutig und die Mitarbeiter sind einfach zu steuern und zu betreuen.

Dienstwege können aber auch lange sein und auf diesen Dienstwegen kann es zu Informationsverfälschungen kommen. Führungskräfte sind möglicherweise überlastet, weil alle Informations- und Entscheidungswege über sie laufen. Mitarbeiter und Vorgesetzte sind voneinander abhängig und die Kommunikation zwischen Mitarbeitern ist erschwert.

Was sind Stabliniensysteme?

Bei Stabliniensystemen ordnet man den einzelnen Stellen der Linie so genannte Stabstellen (Stäbe) zu. Sie haben lediglich beratende Funktion und keine Weisungsbefugnis. Die Stäbe sind für grundlegende Probleme zuständig und sollen die Instanzen entlasten, indem sie anstehende Entscheidungen vorbereiten.

Die Linieninstanzen werden entlastet, Entscheidungen werden sorgfältiger vorbereitet und es entstehen Synergieeffekte durch Stabs- und Linienwissen.

Gleichzeitig droht die Gefahr eines „Stabs-Wasserkopfes“ und das Konfliktpotential zwischen Stab und Linie erhöht sich, wenn die Linie Ideen der Stabsabteilung nicht umsetzt. Stabsstellen haben durch Informationsvorsprung und Auswahl der Informationen auch mehr informelle Macht.

Was ist ein Mehrliniensystem?

Im Gegensatz zum Einliniensystem hat beim Mehrliniensystem – auch Funktionssystem genannt – jeder Mitarbeiter mehrere unmittelbare Vorgesetzte, von denen er seine Aufträge erhält („Mehrheit der Auftragserteilung“). Das Mehrliniensystem bezeichnet man auch als „Prinzip des kürzesten Weges“.

Es gibt direkte Weisungs- und Informationswege, die Mitarbeiterkontrolle erfolgt durch mehrere Vorgesetzte. Die Fachautorität der übergeordneten Stellen wird betont und ein schwerfälliger Instanzenweg entfällt.

Andererseits gibt es keine klaren Kompetenzabgrenzungen und Verantwortungsbereiche und eine Fehlerzuweisung wird schwierig. Eine einheitliche Umsetzung der Unternehmensziele wird erschwert. Das Konfliktpotential durch Mehrfachunterstellung steigt (Stichwort: Welcher Auftrag/welches Projekt hat welche Priorität?).

Was sind Mischformen?

Oft findet man eine Kombination aus Einliniensystemen und Stabliniensystemen, wobei die Stabstellen nicht jedem Bereich, sondern nur in der obersten Ebene zugeordnet und für das gesamte Unternehmen zuständig sind. Typische Stabsstellen sind u.a. Marketing, Innenrevision oder Qualitätsmanagement.

Was ist die organisatorische Einbettung?

Viele Unternehmen haben das in den letzten Jahren gewonnene Projektmanagement-Know-how gesammelt, in die Prozesswelt des Unternehmens integriert und bieten dieses Wissen den Projekten und den durchführenden Abteilungen und Personen als interne Dienstleistung an.

Viele Unternehmen installieren hierfür ein sogenanntes Projekt Management Office (PMO), welches sich mit den strategischen und operativen Aspekten des Projektmanagemens auseinandersetzt. Die Aufgaben konzentrieren sich dabei auf den Aufbau und die Weiterentwicklung des Projektmanagements sowie auf die Planung und Steuerung von Projekten im Unternehmen.

Was sind Projektmanagement-Standards?

Wenn Projektmanagement-Standards vorhanden sind, wird damit den Projektbeteiligten ein einheitlicher Leitfaden für die operative Durchführung angeboten. Solche Standards können umfassen

• Die Mindestanforderungen an die Projektgestaltung wie Rollenbeschreibungen, Berichtsstandards oder Unterschriftenregelungen
• Die Bereitstellung von Werkzeugen wie Checklisten, Formularen oder Projektmanagement-Software samt Schulungen und Unterstützung
• Ein Leitfaden für die Projektdokumentation im Sinne eines Projekthandbuchs

Was ist Projektportfolio-Management?

Wenn in einem Unternehmen mehrere wichtige Projekte parallel durchgeführt werden, ist eine übergreifende Koordination der Projekte notwendig. Die inhaltlichen Abhängigkeiten zwischen den Projekten müssen dargestellt und entsprechend gesteuert werden. Ebenso muss die Zuteilung der beschränkt vorhandenen Ressourcen auf die einzelnen Projekte so geplant werden, dass eine Gesamtoptimierung für das Unternehmen erreicht werden kann und dabei gleichzeitig die Projektprioritäten berücksichtigt werden.

Bei einer Vielzahl an Projekten macht daher ein in die Unternehmensorganisation integriertes Projektportfolio-Management Sinn. Dazu gehören wiederum richtig definierte Ziele und Aufgaben, Verantwortlichkeiten und auch zugehörige Befugnisse.

Ziel eines Projektportfolio-Managements ist die zentrale Koordination und Steuerung der Ressourcen für jene Projekte, die für das Unternehmen wichtig sind, da sie die Unternehmensziele wie Umsatz oder Reputation maximal fördern. 

Was ist Mitarbeiterqualifizierung?

Die Qualifizierung und Weiterbildung von Mitarbeitern ist eine zentrale Säule für die nachhaltige Weiterentwicklung des Projekt-Know-hows in Unternehmen. 

Die Eckpfeiler hierfür sind zielgerichtete Schulungen für Projektmanager, Projektmitarbeiter und Führungskräfte. Dies können Seminare für Konfliktmanagement sein oder auch die gezielte Förderung einer Zertifizierungsperspektive (vergleiche Projektmanagement-Organisationen).

Welche Organisationsformen gibt es?

Was sind funktionale Organisationen?

Bei einer funktionalen Organisation untergliedert man das Unternehmen nach Funktionen wie Beschaffung, Forschung und Entwicklung, Produktion und Vertrieb etc., d.h. gleichartige Aufgaben werden bereichsmäßig zusammengefasst. Die Grundlage bildet dabei ein Einlinien- oder ein Stabliniensystem, sodass die Funktionsbereiche direkt der obersten Unternehmensleitung unterstellt werden.

Diese Organisationsform eignet sich besonders für kleine und mittlere Unternehmen mit relativ homogenem Leistungsprogramm und stabilen Märkten. Die Funktionsbereiche hängen von der jeweiligen Branche ab und werden beispielsweise nach technischen und nach kaufmännischen Bereichen unterteilt.

Zur Erfüllung der Aufgaben benötigen Unternehmen verschiedene Funktionsbereiche, in denen der betriebliche Leistungsprozess stattfindet. Dies können sein:

• Strategische Funktionsbereiche: Die Unternehmensleitung für die Unternehmensplanung, das Unternehmenscontrolling und die Unternehmensorganisation
• Operationelle Funktionsbereiche: Ressourcenorientierte Funktionsbereiche wie Personal-, Finanz- oder Material-Bereiche sowie leistungsorientierte Funktionsbereiche wie Forschung und Entwicklung oder Produktion

Funktionale Organisationen können sehr übersichtlich dargestellt werden. Es gibt – wie beim Einliniensystem – eindeutige Verantwortungsbereiche und klare Kompetenzabgrenzung. Expertenwissen kann durch Spezialisierung genutzt werden.

Parallel machen sich Bereichsdenken und Egoismus breit. Führungskräfte können wegen mangelnder Delegation überlastet sein, auf fehlende Marktnähe ist zu achten. Es gibt unter Umständen lange Dienstwege und viele Schnittstellen. Das Prozessdenken und die Gesamtübersicht über die Geschäftsprozesse fehlen.

Was sind divisionale Organisationen?

Eine divisionale Organisation – auch Spartenorganisation genannt – ist ein Einlinien- oder ein Stabliniensystem, das nicht nach Funktionen, sondern nach „Objekten“ wie Produkten, Ländern, Projekten oder Kundengruppen untergliedert ist.

Die einzelnen Geschäftsbereiche (Sparten, Divisions) werden häufig als Profit-Center mit eigener Gewinnverantwortung geführt. Sie sind dann für das operative Geschäft selbst verantwortlich und somit relativ selbständig („Unternehmen im Unternehmen“). Die Unternehmensleitung kümmert sich um die strategischen Entscheidungen und um die Koordination der einzelnen Sparten. Eine divisionale Organisationsstruktur findet man vor allem bei Unternehmen mit einem diversifizierten Produktangebot.

Das Management wird durch die Spartenverantwortlichen entlastet. Durch die Konzentration auf Sparten gibt es eine hohe Flexibilität und Anpassungsfähigkeit. Divisionale Organisationen sind übersichtlicher und leichter zu steuern als komplette Großbetriebe. Innerhalb der Sparten ist eine eigene Gewinnverantwortung möglich, wodurch eine große Motivation der Spartenleiter entsteht.

Nachteilig ist, dass sich ein Spartendenken entwickeln kann, indem Spartenziele über die Unternehmensziele gesetzt werden. Bei der Ressourcenverteilung können Konkurrenzkämpfe zwischen den einzelnen Sparten entstehen und Synergien gehen verloren, da etliche Abteilungen wie z.B. Einkauf oder Vertrieb mehrfach vorhanden sind. Ferner gibt es einen hohen Bedarf an Personal und an Führungskräften.

Was sind Regionalorganisationen?

Regionalorganisationen sind besondere Formen der divisionalen Organisation. Hierbei wird ein Unternehmen nach Regionen wie Städte, Länder oder Kontinente untergliedert, wodurch man sich stärker auf die jeweiligen Märkte oder Regionen konzentrieren kann.

Was sind Zentralbereiche?

Die Nachteile der divisionalen Organisation haben dazu geführt, dass in vielen Unternehmen eine Reihe wichtiger Funktionen nicht an die Sparten delegiert werden, sondern Zentralabteilungen z.B. für Finanzen, Personal oder IT gebildet werden, die als Service-Einheiten für die einzelnen Divisions fungieren (internes Kundenprinzip).

Diese Zentralbereiche sind der Unternehmensleitung unterstellt und unterstützen sie bei ihren strategischen Entscheidungen, ohne allerdings selbst entscheidungsbefugt zu sein. Zusätzlich leisten sie Koordinationsarbeit, wenn sich die Sparten zu weit von den Unternehmenszielen entfernen.

Was sind Holdings?

Eine Weiterentwicklung der Spartenorganisation ist die Management-Holding: die Geschäftsbereiche sind hier rechtlich selbständig und werden von einer Dachgesellschaft koordiniert.

Die Verantwortung für das operative Geschäft liegt dabei bei den einzelnen Sparten, die Holding übernimmt strategische Aufgaben wie Public Relations, Investitions- und Forschungsstrategien oder Produkt-Markt-Strategien.

Neben der Management-Holding gibt es noch die Form der Finanz-Holding. Hier sind die Sparten neben dem operativen Geschäft auch für die strategischen Aufgaben verantwortlich. Die Dachgesellschaft übernimmt keine Führungsaufgaben, sondern verwaltet lediglich die Beteiligungen an den Tochterunternehmen. Zusätzlich übernimmt die Finanz-Holding meist auch die Finanzplanung der einzelnen Geschäftsbereiche.

Was sind Matrixorganisationen?

Matrixorganisationen versuchen, die Vorteile der funktionalen Organisation mit denen der divisionalen Organisation zu verbinden. Man untergliedert das Unternehmen also sowohl nach Funktionen als auch nach Objekten wie Produkte, Projekte, Kunden oder Märkte. Da beide Gliederungsprinzipien gleichzeitig und gleichberechtigt angewandt werden, entsteht ein Mehrliniensystem.

Die Matrixorganisation bündelt Expertenwissen sowie Spezialisierung an den Schnittstellen und ermöglicht damit fundierte Entscheidungen. Das Management wird entlastet und die Organisation ist gegenüber veränderten Umgebungssituationen flexibel und anpassungsfähig. Auch werden Kommunikationswege verkürzt.

Durch das Mehrliniensystem entsteht ein hohes Konfliktpotential, es gibt keine einheitliche Leitung. Kompetenzen kreuzen sich, Misserfolge können auf eine andere Dimension abgeschoben werden. Es herrscht ein hoher Bedarf an Führungskräften und hoch qualifizierten Mitarbeitern.

Trotz aller Nachteile und trotz des hohen Koordinationsaufwands bietet sich eine Matrixorganisation besonders für Unternehmen an, die auf turbulenten Märkten agieren und die ein breites Leistungsprogramm anbieten oder stark projektorientiert arbeiten.