Was versteht man unter der Führungskompetenz?

Zuletzt aktualisiert: 07.10.2021

Führungskompetenz Definition

Führungskompetenz bezeichnet die Bereitschaft, Zwecke festzulegen und die Verhaltensweise anderer Personen so zu steuern und zu tragen, dass diese Zwecke in Ergebnisse ausgeführt werden. Der Vorgang von der Ausrichtung bis zu der Resultatkontrolle und das individuelle Verhältnis zwischen Führenden und Geführten können verschieden organisiert sein.

Das beschreiben unterschiedliche Führungsstile. Führung ist ein Bereich der Führungsmannschaft. Sind Manager außerdem für Führungsaufgaben zuständig, fallen Führung und Führung zusammen.

Wieso ist Führungskompetenz so wichtig?

Die Kompetenzen von Managern sind maßgeblich für die Leistung und die Fortdauer von Firmen und anderen Institutionen, weil Manager fundamentale Entscheide zu ergreifen haben.

Muster sind: Sammlung, Bestimmung und Realisierung der aufreizenden Vorgehensweise, Koordination der operativen Zweige wie Ausrüstung, Fertigung, Wissenschaft, Ausbildung und Verkauf sowie die Beseitigung imponierender Schwierigkeiten oder Schwierigkeiten.

Bei der Gestaltung der Führungskompetenz geht es um nachfolgende Schlüsselfragen:

  1. Nach welchen Gesichtspunkten sollte man Entscheidungsträger herauswählen, mithin welche Merkmale, Charaktermerkmale oder Persönlichkeitsmerkmale müssen die Bewerber mitnehmen.
  2. Wie kann man die Kompetenzen der Entscheidungsträger steigern ? Der Leitungserfolg wird in Firmen mit Kennzahlensystemen wie beispielsweise der Balanced Scorecard festgestellt, die aus den Belangen der obig genannten Anspruchsgruppen entnommen sind. Dabei haben Frühzeitigindikatore wie beispielsweise Arbeitnehmerzufriedenheit und Kundenerfüllung eine ständig stärkere Relevanz. Bedingung für die fachgerechte Wahl und Bildung von Managern ist eine fundierte Bestimmung der Führungskompetenz. Dazu haben Wissenschaft und Leben unzählige Beurteilungen – Methoden erarbeitet. Zu den wichtigsten zählen unter anderem das Assessment – Einkaufszentrum, das Führung – Audit, die 360 – Ausdehnung – Stellungnahme, das Verhaltensweiseinterview oder die Führung Betreuung.

Beispiel aus unseren Studienbrief:

Überblick der Menschenbilder
Überblick der Menschenbilder

Wie wird wissenschaftlich analysiert?

Unter Führung versteht man die freie und mittelbare Handelnbeeinflussung zu der Verwirklichung von Zielsetzungen, die sich oft aus den Zielsetzungen der Institution und den Ansprüchen der Anspruchsgruppen ableiten.

Die freie Beeinflussung erfolgt durch die private Verbindung von Führungsleuten und Geführten, während Mikrostrukturen, wie beispielsweise Anlasszahlensysteme, Entwicklungszahlensysteme und Kennzahlensysteme, einen mittelbaren Effekt auf das Handeln ausüben. Die nebenstehende Darstellung versucht dies zu verdeutlichen.

Konzepte und Modelle der Führung wollen zu dem einen den Auftretenerfolg begründen und zu dem anderen Handlungsvorschlägen zu der Steigerung der Managementpraxis bieten oder Schwierigkeiten bewältigen. Mit anderen Sätzen , sie sollen bei der Wahl und Weiterbildung von Managern und Managementkräften weiterhelfen.

Ein Hintergrund für das Bedürfnis an solchen Formen ist der stabile Zuwachs der Firmen speziell nach dem Zweiten Weltkrieg und dem damit zusammenhängenden Bedürfnis an Managern, die die Routine der Führung beherrschen.

Zudem erschien es ständig weniger angebracht, auf das Besuch herausragender Personen zu glauben. Hinzu kam der Umstand, dass oft untaugliche, machtmenschen und geldgierige Leute in hochgestellte Führungspositionen kamen und angemessen bedeutenden Verlust in der Firma ausgelöst haben.

Selbst die teilweise heutzutage weiterhin bewährte Vorgehensweise, Manager in erster Weise nach ihrem Spezialwissen zu fördern, hat sich nicht bewiesen. Diese Übung folgt dem Prinzip, dass man den erfolgreichsten Händler zu dem Vertriebsleiter oder den erfolgreichsten Techniker zu dem Produktionsleiter ernennt und dabei beispielsweise die Bereitschaft vernachlässigt, mit Personen umzugehen.

Diese Erkenntnisse führten zu dem Erfordernis, eine methodische, an den Wünschen der Firma ausgerichtete, verständliche Führungskräftefortentwicklung einzurichten. Zu den Neuerern auf diesem Fachgebiet kann man Microsoft gehören. Diesbezüglich wurden zwei Karrierebahnen eingebracht, bei denen sehr gebildete Fachleute und Manager die identische Auszeichnung und Bezahlung erlangen konnten. Eine der einflussreichsten Philosophien, die die Entstehung von Führungskompetenzen geleitet und unterstützt hat, entstand schon in den 1930er Jahren.

Es war das Programm der Führungsstile. Es begann mit einem freiheitlichen, absolutistischen und einem laissez gerechten Redestil. Darauf folgten unzählige Versionen, wie beispielsweise mitarbeiterdiese oder aufgabenorientiert, kooperativ, administrativ und so ferner Diese Führungsstile kann man mit sogenannten Reifegraden der Arbeitnehmer verbinden.

Je nachdem, wie intensiv sie engagiert, animiert oder ausgebildet sind, sollte der Manager heterogene Methoden einsetzen, wie beispielsweise einweisen, betrauen, teilhaben oder gewinnen. So entstand eine der berühmtesten und bis jetzt in vielen Führungsproseminaren verwendete Philosophie der situativen Führung von Hersey und Blanchard.

Beispiel aus unseren Studienbrief:

Kriterien für den Führungserfolg
Kriterien für den Führungserfolg nach Steiger (2013)

Jedoch gibt es bis heutzutage keinen tragfähigen erprobten Nachweis dafür, dass ein deutlicher Führungsstil in der Realität erfolgreicher ist als ein anderer. Mit anderen Sätzen, diese Konzepte sind aus akademischer Sichtweise nicht reichlich verlässlich als ein Orakel.

Ein essenzieller Hintergrund dafür ist, dass ein Führungsstil ex ante entsteht, in starkem Ausmaß an die Persönlichkeit der Persönlichkeit festgelegt ist und sich daher von Dritten nicht nachmachen lässt. Allerdings hat ein Führungsstil einen so großen Abstraktionsdienstgrad, dass er in der Praktik wenig lern – und trainierbar ist.

Es gibt keinen erfahrungsgemäßen Nachweis dafür, dass massive Persönlichkeitsmerkmale mit Leitungserfolg verknüpft sind. Als Muster sei die Untersuchung von der Harvard University genannt.

Demnach haben individuelle Merkmale wie seherisch, tatkräftig, risikoaffin, gründlich, machtbewusst oder gelassen, sensibel, liebevoll, stolz etc. beinahe keinen Effekt auf den Führungsgewinn. Maßgeblich entscheidend ist das vorhandene, beobachtbare Handeln des Managers, wie es in dem Konzept der Transformationalen Führung von Bassgeige und Avolio entworfen wurde.

Nach der deutschen Fassung der Transformationalen Führung sind nachfolgende Handlungsweisen für gute Manager charakteristisch:

  • Modell sein und Hoffnung entwickeln, um Integrität zu erwerben
  • Durch ehrgeizige, richtige Zielsetzungen motivieren und so die Leistungsbereitwilligkeit erhöhen
  • Zu der selbstständigen, produktiven Lösung aufregen
  • Kollegen persönlich unterstützen, damit sie ihre individuellen Kräfte anschließend entfalten können
  • Für Ehrlichkeit in der menschlichen Beziehung helfen
  • Unternehmerischer Gedanke und Auftreten unterstützen
  • Die Bereitschaft stärken, Zielsetzungen und Aussichten in Ergebnisse umzusetzen.

Beispiel aus unseren Studienbrief:

Matrix von Führungstheorien
Matrix von Führungstheorien nach Steyrer (1999)

Welche Methoden gibt es?

In der Führungskräftefortentwicklung ist die nachfolgende Tendenz sichtbar. Zu dem einen nimmt die Relevanz von Wissenschaften und Versionen erheblich ab, und zu dem anderen versucht man, die Führungsbereitschaft auf eine beschränkte Zahl unternehmensspezifischer Fähigkeiten einzugrenzen, die durch besser exakte Verhaltensdarstellungen standardisiert werden.

Dadurch kann man heutzutage eine Führungskompetenz zusammenfassend als Gesamtheit von unternehmensspezifischen Methodeerwartungen beschreiben, die von Unternehmen zu Unternehmen und von Hierarchieebene zu Hierarchieebene verschieden sein können.

Diesbezüglich einige Muster

Verantwortung Wirkungsorientierung als erwartetes Handeln:

  • Geht kalkulierte Gefahren ein, um Waren und Dienste zu steigern.
  • Setzt gute Zielsetzungen und Zeitpunkte für Geplanteendergebnisse.
  • Ist immer auf Differenzen von dem Fahrplan gerüstet.
  • Kann sicher zwischen Notwendigkeit und Bedeutung trennen, setzt gründliche Bedeutungen.
  • Bereitet Treffen und Erörterungen so vor, dass diese sinnvoll ablaufen und zu richtigen Resultaten führen.
  • Ergreift -wenn es die Lage erfordertnahmen erhebliche oder konstruktive Schritte, damit die Funktionen seines Bereichs termingemäß bearbeitet werden.

Qualifikation Waghalsigkeit als erwartetes Handeln:

  • Analysiert ständig die Umgebung in der Hinsicht auf potenzielle Chancen und Gefährdungen für seine Verantwortung.
  • Ist auf potentielle Gefahren und Schwierigkeiten ordentlich eingestellt.
  • Übernimmt die Verantwortlichkeit für faktisch eingetretene Gefahren.
  • Kann Möglichkeiten und Möglichkeiten sachgemäß vergleichen und ist in der Position, deren Nachwirkung auf die Einrichtung einzuschätzen.
  • Ist entschlossen, ein individuelles Wagnis einzugehen, wenn es Nutzen für die Institution bringt.
  • Führt qualifizierte Schritte und Strukturen ein, die denkbaren Gefahren durch Fahrlässigkeit, Manipulation, Entehrung oder Ungehörigkeit vorbeugen.
  • Schafft eine zuversichtliche, produktive Hochkultur der Waghalsigkeit.

Das Modell der Verantwortung Waghalsigkeit zeigt, dass diese pro nach Hierarchieebene und Vorgehensweise der Firma verschieden beschrieben sein muss. Und selbst jede Firma solle eine genaue Begriffsbestimmung festsetzen.

Aus der Analyse der Literatur zu Vorgehensweise der Führungskräftefortentwicklung in guten Firmen kann man weiteres Ergebnis auslesen. In der gegenwärtigen Führungskräftefortentwicklung kommt es nicht auf profunde Führungskompetenzen an, sondern stattdessen auf die Verwirklichung von Verhaltensannahmen an die Leiterin.

Wenn diese Forderungen von Institutionen beziehungsweise Firmen präzise festgelegt und klar verbunden werden, können Manager ihre jetzigen Aufgabenstellungen erfolgreicher lösen. In diesem Tenor definiert Judith Hale eine Zuständigkeit wie folgt:

Competencies are statements that describe the behaviors or attributes organizations want in their employees on the assumption that these characteristics correlate with results.

Diese Vermutung dürfte ein Hintergrund dafür sein, dass ein Chef in einer Firma oder einer Gruppe äußerst siegreich sein kann, während er bei einer anderen Herausforderung oder in einer anderen Umgebung gänzlich scheitert.

Die Funktionsbeschreibungen werden oft aus der Vorgehensweise oder Sendung der Firma entnommen und auf die Hierarchiestufen heruntergebrochen. Diese Methode bei der Führungskräftefortentwicklung hat mehrere Vorzüge.

Die Potentiallastenträger werden nicht mehr auf Lager vorbereitet, sie lernen mithin nicht theoretische Führungsstile, die sie womöglich irgendwann benutzen könnten. stattdessen werden sie erzogen, ihre jetzigen und zukünftigen Aufgabenstellungen erfolgreicher zu lösen. So ist beispielsweise Verantwortung Disposition und Struktur mit vielen Persönlichkeitsmerkmalen und Führungsstilen verträglich – von extravertiert oder distanziert über charismatisch, totalitär, zivil, gründlich oder visionärfalle in jedem Überfall kommt es auf die Resultate an.

Beispiel aus unseren Studienbrief:

Merkmalgegenüberstellung der Führungsstile
Merkmalgegenüberstellung der Führungsstile nach Lewin (vgl. Fleisch, 1982)

In dem Vordergrund steht folglich nicht der Redestil, sondern das Resultat. Zum Beispiel kann eine Autorität mit mehr Ehrlichkeit ihrer Arbeitnehmer kalkulieren, wenn sie ihre Vorbildstellung erfüllt. ebenso kann sie mit mehr Leistungsbereitwilligkeit erwarten, wenn sie ihre Kollegen angemessen beansprucht und ausgebildet.

Dies versucht die nebenstehende Zeichnung zusammenfassend zu verdeutlichen. Zusammenfassend kann man erkennen, dass ohne Führung keine Institution positiv in dem Zweck der Realisierung ihrer Zwecke bestehen kann.

Das gilt für eine studentische Interessenorganisation ebenso wie für einen Handwerksbetrieb, ein Universitätsspital oder einen weltweiten Riesen. Die entscheidende Fragestellung ist dabei, nach welchen Gesichtspunkten man die Persönlichkeiten auswählen und unterstützen sollte, die Kompetenz für Führungsfunktionen antreten.

Die Forschung haben dazu unterschiedliche Reaktionen empfohlen. Sie reichen von angeborenen Merkmalen charismatischer Anführer über herzhafte Persönlichkeitsmerkmale und Führungsstile bis entlang zu der heutzutage bekannten Praktik der ausführlichen aufgabenbezogenen Verhaltensdarstellungen und -erwartungen.

Alle diese Konzepte können aber offenkundig eine hauptsächliche Herausforderung von Konzepten nicht erbringen, also den Führungsgewinn halbwegs sicher vorauszusagen. Womöglich liegt das daran, dass – wie Henry Mintzberg meintführung Führung nicht bloß ein Gewerbe, sondern außerdem eine Kunstform ist, bei der es um Innovationskraft, Begeisterung und Fantasie geht. Und dies entzieht sich größtenteils der methodischen Untersuchung. In diesem Zweck kann man reine Führung mit reiner Tonkunst messen.

Die Güte erkennt man zunächst bei dem Mithören. Wegen des Fehlens an prognostischen Ansätzen bleibt für die Bevölkerung lediglich die Zuversicht, dass besser viele Leute Leitungsfähigkeiten in Lehre und Übung erlernen und damit die eine reifere Wahl an Managern entsteht. Ein ungewöhnlicheres‚ Kaufangebot hat den lohnenden Nutzen, dass man die Manager nicht so hoch finanzieren muss, dass man korrekte Angebotskriterien verstärkt verwenden kann und dass dadurch die Probabilität steigt, besondere Berufungen zu erkennen, die die Kunstform der Führung insbesondere wohl beherrschen.

Mit anderen Sätzen: Die Erforschung zu diesem Problem kann kein stringentes Programm bieten und steht trotz der massenhaften Beiträge zunächst an dem Beginn.