Was ist Change-Management? 

Unter Change-Management, auch Veränderungsmanagement genannt, lassen sich alle Funktionen, Handlungen und Arbeiten wiedergegeben, die eine gründliche, bereichsübergreifende und inhaltlich tiefgreifende Veränderung – zu der Realisierung neuartiger Vorgehensweisen, Systeme, Strukturen, Vorgänge oder Handlungsweisen – in einem System herbeiführen sollen. Mit der Durchführung von Veränderungen an Waren befasst sich das Abänderungswesen.

Wie hat sich das Veränderungsmanagement historisch entwickelt?

Der Anfang des Veränderungsmanagements geht auf die Organisationsplanung in den USA der 1930er Jahre zurück. Die Forscher Fritz Roethlisberger und Mayo führten in dem Umfeld von Erforschungen zu dem Leistungsanstieg Versuche in den Betrieben der Western Electric durch. Sie entdeckten, dass das beobachtete Leistungsvermögen der Arbeitnehmer arg von der Beachtung für die Arbeitnehmer bestimmt wurde als durch Veränderungen der Arbeitsbedingungen. 

Von Kurt Lewin wurden in den 1940er Jahren weitergehende Analysen ausgeführt. Die Protagonistentheorie von Lewin beschäftigt sich in dem Kontext der Organisierungstheorie mit den Entwicklungsphasen von Änderungen. 

Während Lewin in seinen Perioden inhaltlich nicht auf individuelle Maßnahmen der Geschäftsleitung während einer Veränderung eingeht, hat John P. Kotter acht Abschnitte eines Veränderungsmanagements erkannt. Nach Kotter sind diese Phasenwinkel erfolgskritisches Element eines Veränderungsmanagements und müssen von jedem Cabhang Geschäftsführer erfüllt werden.

Welche Entwicklungsphasen des Veränderungsvorgangs nach Kurt Lewin gibt es? 

Es sind insgesamt drei Phasen zu nennen.

Auftauperiode ( unfreezing ) 

Grundlage der ersten Entwicklungsphase ist die Einsichtnahme, dass die Hoffnungen nicht mehr der Wirklichkeit entsprechen. Die Voraussetzung einer Veränderung tritt allmählich als Option in die Wahrnehmung und herkömmliches Auftreten wird in Fragestellung gesetzt. Die grundsätzliche Zielsetzung dieser Periode besteht darin, die nach Veränderung strebenden Energien zu unterstützen und zu fördern und so ein Verbesserungsbewusstsein zu provozieren. Unfreezing steht dabei bildhaft für das Abtauen der bestehenden Stabilität oder des vorher erreichten Istzustandes, der ebenfalls gleichzeitig aus einem vorangegangenen Cabhang – Vorgang hervorgerufen worden sein kann.

Bewegungsabschnitt ( moving ) 

In der zweiten Periode, der Movingperiode oder Verbesserungsphase, werden Ergebnisse erzeugt, neuartige Handlungsweisen ausprobiert und die Problematik wird in Restprojekten beseitigt. Der Rang quo wird aufgelöst und es wird eine verändernde Strömung zu einer abermaligen Harmonie verwirklicht.

Einfrierzeit ( refreezing ) 

Zielsetzung der dritten Periode, des Wieder – Einfrierens, ist die Implementation der gefundenen Lösungen und damit der wenigstens vorübergehende Schluss des Veränderungsvorgangs. Nach dem Folgeschema von Lewin bedürfen durchgeführte Änderungen der Stabilisation und müssen zu der dauernden Eingliederung in das Vollsystem erneut eingefroren werden. Der neuartige Gleichgewichtserhaltungszustand soll so vor der Gewalt der Eigenheit bewahrt und gesichert werden. Ergebnis : Aus frisch mach gebraucht in dem optimistischen Verständnis des Freunds, Freundinnen und Ämterenden.

Die Entwicklungsphasen des Veränderungsvorgangs lassen sich noch ergänzen:

Die drei Entwicklungsphasen nach Lewin lassen sich um drei Lernphasen und Reflexionsphasen ergänzen. Es handelt sich um Auftreten, Betrachten und Sinnieren. 

• Tätigen: Ein Interesse ist Bedingung für Handlungsweisen. Nach den formulierten Zwischenzielen beziehungsweise Aufgabenstellungen richtet sich anschließend das bestimmte Auftreten. 

• Überwachen: Die Verbesserung der Handlungsweise ist Zielsetzung des Beobachtens. Um die Handlungsweise zu steigern muss dieses festgestellt werden. dadurch werden Differenzen zwischen Zielwert und Ist sichtbar. Daraus leiten sich nicht lediglich die baldigsten Storyschritte ab, sondern speziell die Veränderung der geplanten Aktionen. 

• Spiegeln: Die Erfassung selber soll geprüft werden. Lediglich wenn eine Persönlichkeit ihre auffällige Betrachtung mit der Betrachtung anderer abgleicht, kann der Mensch ermitteln, inwieweit die Untersuchungen übereinstimmen oder sich unterscheiden. Es besteht aber das enorme Risiko, eine Ähnlichkeit als zutreffend falsch zu deuten. Die Verführung ist danach ungewöhnlich aufgetreten, wenn die Persönlichkeit nach Verständnis oder Anerkennung sucht. Zudem bestätigt eine Ähnlichkeit von zwei Untersuchungen knapp nicht, dass die beobachtete Handlungsweise praktisch war. Die Einheit muss daher bezüglich der Zielrealisierung überprüft werden : Geschieht eine Gewöhnung an die definierte Zielsetzung, gibt es einen Unterschied davon, oder ergibt sich keine maßgebliche Nachwirkung, dass in der Hinsicht auf die Überprüfung der Aufnahmen Einmütigkeit besteht. 

Damit hinweg sollte fortdauernd überprüft werden, ob das zunächst formulierte Interesse weiterhin wirksam ist, oder ob eine inhaltliche Veränderung des Zieles durch die erzeugten Nachrichten erforderlich wird. 

Der Vorgang der Veränderung wird dadurch selber zu dem Objekt der Veränderung. Die Themen der Veränderung treten in den Zusammenhang. Die Leitung der Veränderung ist ein iterativer Rückkopplungsvorgang unter Verwendung der erzeugten Informationsstellen aus den o.a. drei Lernrangstufen und Reflexionsrangstufen.

Rezension an den Entwicklungsphasen des Veränderungsvorgangs 

Bartunek und Woodman kritisieren, dass in tatsächlichen Veränderungsvorgängen fünf momentane Ebenen von Relevanz sind, die in dem 3 – Periode – Aktmodell nach Lewin nicht einbezogen werden. 

Sequenz:

Mit Vorgang ist die zeitweilige Organisation von Geschehen gesprochen. Bartunek und Woodman betonen, dass Vorgänge von Veränderungsvorgängen, in dem Unterschied zu Lewins Vermutungen, nicht notwendig stetig auslaufen müssen. Bei Veränderungsvorgängen kann es sowohl zu erheblichen Vorgruppen und Zurückgruppen als außerdem zu einer vorübergehenden Stockung der Fortbewegung eintreten. 

Timing:

Bartunek und Woodman nennen als Einflussgrößen auf den Veränderungsvorgang in der Hinsicht auf die Zeitplanung, zu dem Beispiel das Bestehen von Terminen, von verschiedenen Handlungsoptionen sowie von Gelegenheitsglasfenstern. Letztere markieren den wirklichen Termin einer Veränderung, da zu dieser Phase eine nutzbarere Empfindlichkeit für Änderungen und schrecklichere Vorräte vorliegen. In der Ausweitung des Phasenaktmodells nach Edgar Schein wird ein solches Möglichkeitsfenster jedenfalls angesprochen, indem die Auftauperiode ( engl. Unfreezing ) von einer Natur Missmut und Frustrierung geleitet wird. 

Tempo:

Das Geschwindigkeit umfasst sowohl die Vollgeschwindigkeit der Veränderung als ebenfalls die verschiedene Geschwindigkeit zu diversen Zeiträumen in einem Veränderungsvorgang. Bartunek und Woodman führen an, dass besonders zu Anfang eines Veränderungsvorgangs eine gewisse Leistung zweckvoll sein kann, um genügend Kraft für eine Veränderung zu produzieren. Lewin äußert sich in seinen Perioden des Veränderungsverlaufs nicht zu der Geschwindigkeit der Veränderung. 

Rhythmus:

Als Takt bezeichnen Bartunek und Woodman ein Textilmuster der Wandelbarkeit in der Stärke und Frequenz von organisationalen Handlungen, welches üblicherweise durch Phasen beschleunigter sowie verlangsamter Tätigkeit charakterisiert ist. Organisationale Änderungen können in einer der anschließenden vier Metren vorkommen : anvisieren, gepunktet, temporell wechselnd und häufig. Lewin bezieht sich in seinem Phasenaktmodell nicht auf die Takte von Veränderungsvorgängen.

Monophonie und Polyphonie:

Die monophone Veränderung gibt an, dass diese von lediglich einem Tätiger oder in einer Vielzahl von Dingen gestaltet wird. Eine polyphone Veränderung dagegen bedeutet, dass diese von mehreren Tätigern in mehreren Gruppen von Geschehen realisiert wird. Aus einem organisationalen Sichtfeld bezieht sich Polyphonie auf den Umstand, dass mehrere Hauptsätze von Serie, Zeitplanung, Takt und Takt zeitgleich gegeben sind, die gegenseitig abhängen. Lewin geht in seinem Phasenaktmodell von einer monophonen Veränderung aus. Bartunek und Woodman kritisieren, dass dies keine machbare Vermutung ist, da es stets mehrere Zyklen, Zeitplanung, Takt und Takte gibt, die zeitgleich auftreten und sich wechselseitig auf komplizierte Linie beeinflussen. 

Nach Bartunek und Woodman lässt die Beachtung dieser momentanen Ebenen eine naturalistischere Sichtweise auf Veränderungsvorgänge zu als das Phasenaktmodell nach Lewin, welches sich seriell lediglich auf drei Abschnitte einer Veränderung konzentriert und keine Feststellung über Zeitplanung, Takt, Takt oder Polyphonie trifft. 

Bartunek und Woodman greifen damit vorangegangene Rezension an Lewins Konzept auf, die sich auf die Behauptung der Eindimensionalität, der Rangfolge der Vorgänge sowie auf die Unwahrscheinlichkeit bezieht, dass ein Netz über eine feste Periode faktisch gefrieren kann. 

Bartunek und Woodman betonen jedoch mehrmals, dass das Phasenmuster nach Lewin zunächst in der Hinsicht auf Veränderungsvorgänge in sozialen Schichten entworfen wurde und keinesfalls die Forderung verfolgte, die komplizierten Strukturen, welche heutzutage in organisationalen Veränderungsvorgängen eine Fahrrolle spielen, zu begründen.

Welche Stufen des Veränderungsvorgangs gibt es nach John P. Kotter? 

Damit ein Veränderungsvorgang positiv wird, sollte er ordentlich gedacht und geschult werden. Das 8 – Schritt – Aktmodell nach Kotter ist ein Ausgangspunkt, der die Einrichtung der Veränderung folgenderweise strukturiert.

Stadium 1 – Gemeinsames Begriffsvermögen entfalten 

Rangstufe 1 – Vorgefühl der Vordringlichkeit verschaffen 

• Wissen für das Erfordernis der Veränderung liefern 
• Den Zustand quo in Fragestellung setzen 
• Die Leidtragender involvieren und zu dem Nachdenken aufregen : Was würde geschehen, wenn die Veränderung nicht umgesetzt wird ? Welche Alternativen ergeben sich daraus ? 
• Wirkung der Veränderung herausstellen 
• Option für Themen und Gespräche räumen

Entwicklungsstufe 2 – Leitungskoalition errichten 

• Eine Führungsmannschaft qualifizieren, die für die Veränderung zusammenarbeitet 
• Alle wichtigen Angaben für eine gutartige Entscheidungsvoraussetzung anbieten 

Entwicklungsstufe 3 – Vorstellung und Vorgehensweise entfalten 

• Eine verbindliche und ordentlich verständliche Vorstellung entwerfen 
• Über die direkten Zielsetzungen der Gruppe hinausblicken 
• Gemeinsames Begriffsvermögen der Tendenz der Veränderung produzieren 

Entwicklungsphase 2 – Anbinden und Ermuntern der Arbeitnehmer 

Entwicklungsstufe 4 – Vorbild verbinden 

• Jede Chance nutzen, die Erscheinung über verschiedenartigste Informationskanäle zu verbinden 
• Die Führungsmannschaft sollte sich nach der Devise Leitung durch Modell verhalten und die gewünschte Veränderung vormachen 
• Bedrohungen und Homonymien sollen auf diese Linie verringert und Akzeptierung der Veränderung unterstützt werden 

Phase 5 – Barrieren aus dem Gang wegräumen 

• Der Fragestellung nachkommen: Was steht dem Cabhang weiterhin in dem Weg? 
• Zu den klassischen Barrieren gehören Mikrostrukturen, Skills, Verfahren und Coachs 
• Angestellte zu risikoaffinen Tätigkeiten und Vorstellungen inspirieren 

Entwicklungsstufe 6 – Kurzfristige Ergebnisse erkennbar schaffen 

• Rasch machbare Fortschritte oder Fortgänge planen und anzeigen 
• Die Tätigkeit mit Ehrung respektieren, die von den Kollegen zu der Verwirklichung der Zielsetzungen erbracht wird 

Stadium 3 – Erhaltung der Veränderung 

Entwicklungsstufe 7 – Veränderung fortan antreiben, nicht ablassen 

• Durch erste Zeichen von Steigerung nicht zu rasch auf den grundsätzlichen Riesenerfolg abschließen 
• Kurzfristige Erträge nutzen, um weiterhin bestehende Schwierigkeiten und Änderungen anzugehen und die Motivierung stark anzuhalten 

Entwicklungsstufe 8 – Wandel in Derbebauung fixieren 

• Neue Handlungsweisen in gesellschaftlichen Richtlinien und gleichen Grundsätzen verankern 
• Den Kollegen zeigen, wie die neuwertigen Methoden, Handlungsweisen und Haltungen zu der Steigerung der Arbeit beigesteuert haben 
• Die Zielsetzungen der unbekannten Handlungsweisen zukünftig interagieren 

Einschätzung zu dem Konzept:

Ein rigider Ausgangspunkt, da die 8 Ebenen in der Abfolge hintereinander realisiert werden sollen 

Manche Stufen sind nicht bedeutsam in manchen Zusammenhängen 

Probleme, die bei dem Veränderungsmanagement vorkommen können, werden kaum behandelt

Welche organisatorische Grundbedingungen müssen für das Change-Management erfüllt sein?

Gefördert wurde dieser Veränderungsvorgang – vorher wiederholt als heutzutage – durch sog. Change Agents in der Leitung. Diese sogenannten Umsetzungsmanager wurden in wesentlichen Gebieten, wie Konfliktführungen, Projektmanagement, Betreuung oder Dialogtechniken ausgebildet und waren einzig für Verbesserungsvorhaben verantwortlich. In der Fortentwicklung wurden Änderungen schließlich durch sog. Verbesserungsteams gefördert. 

Die Kenntnisse der Cabhangs Agents gehören heutzutage zu den Fähigkeiten, die von Managern erhofft werden. Gleichwohl werden in der Realität ständig erneut auswärtige Ratgeber vorbeigezogen, weil diese über mehr Abstand zu den Zuständen individueller Besucher verfügen und Abteilungsleiter damit aus der Schussreihe befördert werden können. 

In Projekten, die sich des Kaizen – Grundprinzips bedienen, ist zu bemerken, dass die Führung von Änderungen ständig mehr in den alltäglichen Aufgabenkreis von Managern und Arbeitnehmern in dem Absatzalltag diffundiert und Cabhang Manager oder Mannschaften vereinzelt herangezogen werden. Dazu geholfen hat der Wechsel zu der Prozessstruktur seit den 1990er Jahren, die es erlaubt, ständig beschränkte Umstellungen durchzuführen, die häufig an den Punkt grundlegender Umgestaltungen treten. Dadurch sind die von Lewin definierten Zeiten von Veränderungsvorgängen wenig weiterhin zu unterscheiden. besonders der Istzustand des Einfrierens der Struktur und damit der Stabilisation von frisch erlernten Techniken ist häufig nicht mehr möglich. 

Doch selbst in der Falle von strategischer Veränderung zeigt es sich, dass die begrenzten Richtlinien für Veränderungsvorgänge ständig schmal und die Brotzeiten zwischen Veränderungsvorgängen ständig verkürzt werden.

Welche Eigenschaften benötigt eine Begleitperson von Veränderungsvorgängen?

Der Erdbewohner als Gewohnheitsmensch steht in der Regelmäßigkeit Änderungen kritisch gegenüber. Änderungen sind mit Verunsicherung über die Chance verknüpft und können als Bedrohungen und Gefahren gesehen werden. Zu der Bewältigung dieser Barrieren wird stets öfter das Konzept der Transformationalen Erziehung vorgeschlagen. 

In dem zeitgemäßen Projektmanagement wird dieser Haltung des Individuums Ausgleichs erbracht. Die Leidtragender ( engl. Anspruchsgruppen ) werden nicht lediglich rechtzeitig auf die anhängigen Änderungen durch vielfältige und geeignete Informierung eingestellt, sondern außerdem vermehrt in die Entwicklung der Veränderung eingebunden. Ein Veränderungsmanagement in diesem Sinngehalt kann Aufklärungsmaßnahmen und Schulungsaktionen beinhalten. Repräsentanten dauerhaft gemeinter Veränderungsvorgänge plädieren klar für die frühestmögliche Eingliederung der Anspruchsgruppen. 

Damit vermittelt man den beteiligten Kollegen die notwendige Sicherung in dem Verfahren. Pro ausgezeichnet die Zuverlässigkeit, umso bedeutend das Engagement zu der Veränderung. Wenn diese Einsatzbereitschaft nicht ausgelöst wird, können Widersetzlichkeiten aus dem Unternehmen das Vorhaben zu dem Ende bewegen. 

Schnelle Eingliederung ist ein wichtiger Aspekt. In den Aktmodellen für Cabhang Verwaltung werden dabei pro nach Verfassern mehrere Abschnitte durchlaufen : Mal sequentiell, irgendwann parallel, irgendwann schrittweise. Mal sind es drei Perioden, irgendwann vier, bis weg verschlossen zwölf Perioden. Es handelt sich dabei um methodische Schrittreihenfolgen und nicht um zeitliche Ordnungen. 

Die Fortentwicklung der Engstelletheorie ermöglicht den Geschäft durch eine geordnete Begleiterin, die sieben Stufen eines Veränderungsprozesses/Vorhabens leicht und erfolgreich zu unterstützen. Durch die gezielte Begleitperson wird dem Unternehmen die Gelegenheit geboten, diese Teildisziplin für das Unternehmen außerdem lernbar zu schaffen. Das bedeutet, dass Änderungen außerdem Fortschritte werden und selbst in der gesamten Institution ständig erneut kopiert werden können. Das Verbesserungsvermögen eines Unternehmens gehört heutzutage zu einem der bedeutsamsten Erfolgselemente.